Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Optymalne podejście do dezinwestycji

Optymalne podejście do dezinwestycji

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 73, marzec 2009

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
David Harding jest dyrektorem ds. kontraktów w firmie Bain & Company.

Michael C. Mankins prowadzi dział Organization Practice firmy Bain w obu Amerykach i jest jej partnerem w San Francisco.Wcześniej był partnerem zarządzającym w biurze Marakon Associates w San Francisco, firmie świadczącej usługi doradcze w zakresie strategii i zarządzania. Jest współautorem książki The Value Imperative: Managing for Superior Shareholder Returns (Free Press, 1994) oraz Five Steps to Breakthrough Performance in Your Organization (Harvard Business Press, 2010).

Rolf-Magnus Weddigen jest konsultantm firmy Bain & Company w Monachium. 

FRAGMENT:
Firmy często pozbywają się aktywów wtedy, gdy czasy są ciężkie. Mądrzy prezesi podchodzą do dezinwestycji bardziej strategicznie. Większość firm jest nastawiona na to, by aktywa kupować, a nie sprzedawać – na każde trzy nabyte przedsięwzięcia przypada tylko jedno sprzedane. Dlatego, gdy zapada decyzja, by pozbyć się aktywów, wiele przedsiębiorstw robi to w niewłaściwym czasie lub w niewłaściwy sposób. A takie błędy drogo kosztują. Firmy, które podchodzą do dezinwestycji w sposób zdyscyplinowany, nie tylko zwiększają strategiczną koncentrację na podstawowych obszarach działalności, ale również tworzą prawie dwukrotnie wyższą wartość dla akcjonariuszy... 

Pełny artykuł zawiera: 31692 znaków

STRESZCZENIE:
Z badania przeprowadzonego przez firmę Bain & Company wynika, że w ostatnich 20 latach firmy, które podchodziły do dezinwestycji zdyscyplinowanie, zapewniały akcjonariuszom prawie dwukrotnie wyższą wartość, niż wynosiła średnia. W swoim artykule partnerzy w Bain & Company wyłuszczają cztery nieskomplikowane zasady, których przestrzegają skuteczni dezinwestorzy.
Po pierwsze, mądrzy dezinwestorzy powołują zespoły zajmujące się wyłącznie dezinwestycjami. Zespoły te stale lustrują korporacyjne portfele biznesowe w poszukiwaniu kandydatur do dezinwestycji i nieustannie rozmyślają nad momentem i sposobem realizacji potencjalnej transakcji w kontekście maksymalizacji jej wartości. Po drugie, kandydatury do dezinwestycji wybierane są w sposób obiektywny. Zbyt wiele firm pośpiesznie wyprzedaje aktywa w czasach dekoniunktury, gdy proponowane ceny są niskie. Rozważni dezinwestorzy decydują się na sprzedaż tylko tych przedsięwzięć, które nie pasują do trzonu ich działalności
i nie są dla nich warte więcej niż dla jakiejkolwiek innej firmy. Po trzecie, skuteczni dezinwestorzy zastanawiają się nad konstrukcją transakcji i wyborem nabywcy równie uważnie, jak nad tym, które przedsięwzięcia należy sprzedać i kiedy. I starannie planują dezinwestycję. Po czwarte, najlepsi dezinwestorzy przedstawiają przekonującą argumentację odnośnie tego, w jaki sposób i jak szybko transakcja przyniesie wartość nabywcy. Pilnują, by pracownicy zbywanej jednostki mieli motywację, by pozostać na stanowiskach i nadać tej wartości realną postać.
Dzięki powyższym zasadom tak różne od siebie firmy, jak Textron, Weyerhaeuser, Ford, Groupe Danone i Roche, osiągnęły stan „gotowości do dezyinwestycji”, czyli ciągłą zdolność do sprzedaży aktywów we właściwym czasie i we właściwy sposób.