Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Oburęczne przywództwo

Oburęczne przywództwo

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP lipiec-sierpień 2011, numer 101/102

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORZE:
Andy Binns
jest dyrektorem zarządzającym bostońskiej firmy doradczej Change Logic.
Wendy K. Smith

jest adiunktem zarządzania w Alfred Lerner College of Business and Economics na University of Delaware.
Michael L. Tushman
jest profesorem zarządzania w Harvard Business School w Bostonie.

FRAGMENT:
Jesienią 2008 roku Mike Lawrie, prezes produkującej oprogramowanie firmy Misys z siedzibą w Londynie, poprosił menedżerów wyższego szczebla o przygotowanie planu przetrwania globalnego kryzysu ekonomicznego. Kiedy propozycje spłynęły do szefa, okazało się, że na pierwszym miejscu listy rekomendowanych rozwiązań menedżerowie umieścili obcięcie trzech milionów dolarów rocznych inwestycji w Misys Open Source Solutions – czyli w przedsięwzięcie, którego celem było opracowanie potencjalnie przełomowej technologii dla branży opieki zdrowotnej. To nie jest odosobniony przypadek. Chociaż większość menedżerów zgadza się, że trzeba penetrować nowe obszary biznesowe i nowe rynki, prawie zawsze, szczególnie w ciężkich czasach, górę biorą żądania jednostek odpowiedzialnych za podstawową działalność. Jednostki innowacyjne, takie jak Open Source firmy Misys, muszą prowadzić nierówną walkę, by zapewnić sobie udział w kapitale firmy. Niestety, działają na mniejszą skalę i brakuje im zasobów, a zazwyczaj także wystarczająco silnego przedstawicielstwa podczas obrad ścisłego kierownictwa...

STRESZCZENIE:
Większość menedżerów otwarcie przyznaje, że istnieje potrzeba poszukiwania nowych obszarów biznesowych i nowych rynków, ale praktyka pokazuje, że firmowe zasoby przypadają zazwyczaj w udziale jednostkom i działom o ugruntowanej pozycji, zwłaszcza w trudnych czasach.
Gdy zespoły zarządzające wyższego szczebla pozwalają na to, by konflikty między jednostkami innowacyjnymi a tymi odpowiedzialnymi za podstawowe obszary działalności toczyły się na niższych szczeblach organizacyjnych, prace innowacyjne przegrywają w tych starciach.
Przedsiębiorstwa mają szansę z powodzeniem się rozwijać tylko wtedy, gdy ich zespoły zarządzające wyższego szczebla przyjmują podejście zarządcze nazywane dwutorowym przywództwem: gdy podtrzymują stan nieustającego kreatywnego konfliktu między starym a nowym.

PEŁNY ARTYKUŁ ZAIWERA: 26908 znaków