Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Nowy układ na szczycie

Nowy układ na szczycie

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 72, luty 2009

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacjeo autorze:
Yves L. Doz

Mikko Kosonen 

FRAGMENT:
Gdy firma modyfikuje swój model biznesowy, menedżerowie wyższego szczebla powinni zmienić zasady wzajemnej współpracy. W firmach odnoszących sukcesy menedżerowie wyższego szczebla doskonale orientują się, na czym polega ich rola, odpowiedzialność i właściwy sposób kształtowania wzajemnych relacji. Umieją skutecznie ze sobą współpracować, dzięki czemu firma działa jak dobrze naoliwiony mechanizm. Bez tej świadomości własnych ról mogliby zacząć angażować się w walkę o wpływy wewnątrz korporacji, zamiast koncentrować na wspólnej misji, jaką jest tworzenie wartości. Ów taktyczny układ sił ma charakter niepisanej umowy. Jak każdy kontrakt co jakiś czas podlega ocenie i potencjalnej zmianie... 

Pełny artykuł zawiera: 30666 znaków

STRESZCZENIE:
Co czyni firmę strategicznie zwinną, tj. sprawia, że potrafi ona szybko dostosować strategię i model biznesowy do zmieniającego się rynku, nie ponosząc przy tym poważnych strat? Trzy lata badań nad kilkunastoma dużymi firmami na całym świecie ujawniły, że jednym z kluczowych czynników sukcesu jest stworzenie nowego modelu przywództwa na szczycie organizacji. Menedżerowie wyższego szczebla w „zwinnych” firmach przyjmują na siebie zbiorową, a nie indywidualną odpowiedzialność za wyniki. Tworzą współzależności pomiędzy poszczególnymi jednostkami i pionami organizacji, tym samym motywując się do współdziałania. Dużo uwagi poświęcają swoim wzajemnym relacjom. Starają się promować współpracę opartą na częstych, pełnych treści, swobodnych, otwartych kontaktach. Dbają o to, aby ich dyskusje zawsze były zorientowane na osiągnięcie wspólnych celów w perspektywie długofalowej. Mile widziane jest również konstruktywne kwestionowanie konwencjonalnego sposobu myślenia. Taki jest nowy układ, lecz niełatwo go osiągnąć, ponieważ wymaga on od menedżerów zachowań, z którymi nie czują się zbyt swobodnie. Pochodzą przecież ze starego modelu, w którym wyznaje się zasadę, że w świecie korporacyjnym los sprzyja jednostkom niezależnym, z silną potrzebą władzy i autonomii. Zaś podczas spotkań zarządu czy innych organów wykonawczych sprzeciw jest tłumiony bądź wyrażany w sposób bierno-agresywny, co godzi w poczucie przynależności do zespołu. Przejście do nowego układu niemal zawsze wymaga ogromnej zmiany w kulturze organizacyjnej, wartościach firmy i standardach współpracy między pracownikami. Autorzy opisują trzy sposoby dokonania tej zmiany.