Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Nawet towary masowe mają zróżnicowanych nabywców

Nawet towary masowe mają zróżnicowanych nabywców

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 63, maj 2008

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
François M. Jacques jest byłym konsultantem McKinsey & Company w Nowym Jorku. Obecnie pracuje jako starszy wiceprezes odpowiedzialny za marketing w oddziale produkcji cementu koncernu Lafarge, globalnego producenta materiałów budowlanych, z siedzibą w Paryżu. 

FRAGMENT:
Na świecie jest wiele słabo funkcjonujących przedsiębiorstw, które wpadły w pułapkę myślenia, że w przypadku towarów masowych liczy się tylko poziom sprzedaży. Historia sukcesu firmy Lafarge dowodzi, że mogą one odnieść ogromne korzyści dzięki spójnemu i konsekwentnemu stosowaniu podstawowych narzędzi marketingu. Gdy pod koniec 2001 roku zostałem szefem marketingu oddziału produkcji cementu koncernu Lafarge, miejscowi „weterani” próbowali mnie przekonać, że istnieją tylko dwa rodzaje klientów: tacy, którzy lubią golf, i tacy, którzy wolą wędkowanie. Można to nazwać kwintesencją postawy sprzedawców pierwszej linii w typowym przedsiębiorstwie produkującym cement. Ten jałowy świat zaludniają posiwiali osobnicy, których kontakty z klientami polegają na tym, aby się „zaprzyjaźnić”, a nie na tym, aby ich przekonać, że oferują lepszy towar niż konkurencja. A właściwie, cóż w tym dziwnego? Po dwudziestu latach deregulacji tego rynku na całym świecie cement stał się towarem masowym i niezróżnicowanym (commodity)... 

Pełny artykuł zawiera: 43104 znaków

STRESZCZENIE:
Gdy pod koniec 2001 roku François Jacques został szefem marketingu oddziału produkcji cementu w Lafarge, miejscowi „weterani” przekonywali go, że istnieją tylko dwa rodzaje klientów: tacy, którzy lubią golf, oraz tacy, którzy wolą wędkowanie. Można to nazwać kwintesencją działań pracowników pierwszej linii w typowym przedsiębiorstwie produkującym cement. Ten jałowy świat zaludniają posiwiali sprzedawcy, których jedyna metoda reklamy polega na tym, aby „zakumplować się” z klientami, a nie na tym, aby ich przekonać, że oferują lepszy towar niż konkurencja.

Niełatwo jest stworzyć dział marketingu w firmie przekonanej o bezużyteczności istnienia takiego działu. Od początku Jacques musiał radzić sobie z wieloma trudnościami na kilku różnych frontach. Po pierwsze, utworzył trzyosobowy komitet sterujący ze swoim najżarliwszym sprzymierzeńcem i najgroźniejszym wrogiem. Następnie przystąpił do wprowadzenia najbardziej podstawowych i najpotężniejszych narzędzi marketingu – segmentacji i strategii cenowej – w czterech pilotażowych jednostkach. Aby szybko udowodnić wartość tych działań, mierzył ich efektywność wskaźnikami powszechnie stosowanymi w firmie. Rezultatami tych badań dzielił się na bieżąco z jak najszerszym gronem odbiorców, wykorzystując regionalne sieci menedżerów marketingu i sprzedaży. Wprowadził marketing do głównych procesów zarządczych Lafarge, uczestnicząc w zebraniach poświęconych planowaniu strategii, wyników oraz budżetu.

Wiele przedsiębiorstw posiada dział marketingu jedynie z nazwy. Siedem zasad podstawowych działań niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania działu marketingu, przekazanych w artykule, może stać się wspaniałym fundamentem zmian dla firm pragnących zerwać z etykietką producenta towarów masowych.