Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Narzucanie tempa: jak konkurować na rynkach, które nie chcą stać w miejscu

Narzucanie tempa: jak konkurować na rynkach, które nie chcą stać w miejscu

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 35, styczeń 2006

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Shona L. Brown jest konsultantem w firmie McKinsey & Company w Toronto. Jej praktyczna działalność skupia się na strategii w warunkach niepewności i na marketingu cyfrowym. Shona. L. Brown wspólnie z Kathleen M. Eisenhardt są autorkami książkiCompeting on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Harvard Business School Press, 1998).

Kathleen M. Eisenhardt jest profesorem strategii i organizacji Stanford University w Kalifornii. Jej zainteresowania skupiają się na zarządzaniu w konkurencyjnych, szybko zmieniających się sektorach. Kathleen M. Eisenhardt wspólnie z Sh. L. Brown są autorkami książkiCompeting on the Edge: Strategy as Structured Chaos(Harvard Business School Press, 1998).

FRAGMENT:
Gordon Moore, współzałożyciel korporacji Intel, jeszcze w 1965 roku przepowiedział, że pojemność układu scalonego mikroprocesora będzie się podwajać co 18 miesięcy. Prawo Moore’a, jak się je od tamtego czasu nazywa, może przypominać prawo fizyki, ale nim nie jest. Jest natomiast celem biznesowym, który inżynierowie i menedżerowie Intela wzięli sobie do serca. Z czasem Intel stworzył karuzelę wprowadzania na rynek nowych wyrobów, która narzuciła mordercze tempo całej branży. W latach 1987 – 1997 Intel zapewnił swoim inwestorom zdumiewającą stopę zwrotu w wysokości 44%. Jeszcze większe wrażenie robi to, że Intel osiąga ostatnio zyski roczne równe sumie zysków dziesięciu największych firm produkujących komputery osobiste...

Pełny artykuł zawiera: 40824 znaków

STRESZCZENIE:
Większość firm zmienia się pod wpływem zdarzeń, takich jak działania konkurentów, nowe technologie albo pojawienie się nowych wymagań klientów. Na stabilnych rynkach działanie pod wpływem zdarzeń jest dobrym sposobem radzenia sobie ze zmianą. Jednakże skuteczne firmy działające w mało stabilnych, silnie konkurencyjnych sektorach stosują inne podejście. Aktywnie wprowadzają zmiany w regularnych odstępach czasu. Autorki nazywają tę strategię narzucaniem tempa.

Podobnie jak metronom w utworze muzycznym, narzucanie tempa wyznacza rytm w biznesie. Dzięki niemu menedżerowie mogą synchronizować szybkość i natężenie swojej działalności. Na przykład 3M wymaga, żeby 30% jego przychodów każdego roku pochodziło z nowych wyrobów, Netscape mniej więcej co 6 miesięcy wprowadza nowy produkt, zaś Intel w przybliżeniu co 9 miesięcy otwiera nowy zakład produkcyjny. Narzucone tempo stwarza świadomość nieustępliwej konieczności dotrzymania terminów; prowadzi do skupiania indywidualnej i zbiorowej energii na wspólnych celach. Jego przewidywalność daje też ludziom poczucie sprawowania kontroli nad skądinąd chaotycznymi rynkami.

Autorki pokazują, w jaki sposób firmy – takie jak Banc One, Cisco Systems, Dell Computer, Emerson Electric, Gilette, Intel, Netscape, Shiseido i Sony – wdrażają dwa podstawowe elementy narzucania tempa. Pierwszym jest zarządzanie przemianami, na przykład przechodzenie od prac nad jednym nowym wyrobem do prac nad następnym. Drugim jest wyznaczenie odpowiedniego rytmu zmian. Firmy maszerujące w rytm narzuconego tempa nabierają rozpędu, a firmy, które skutecznie zarządzają przemianami, podtrzymują ten rozpęd bez gubienia ważnych taktów.