Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Narzędzia wspierające współpracę na rzecz zmian

Narzędzia wspierające współpracę na rzecz zmian

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 52, czerwiec 2007

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Clayton M. Christensen  jest profesorem zarządzania w Harvard Business School w Bostonie. Napisał książkę The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth (Harvard Business School Press, 2003).

Matt Marx jest doktorantem Harvard Business School.

Howard Stevenson profesorem w instytucie zarządzania w Harvard Business School w Bostonie. 

FRAGMENT:
Chcąc skłonić ludzi do współpracy i wdrażania zmian, menedżerowie mogą zastosować cały wachlarz środków przymusu lub zachęty. Powodzenie ich działań zależy od tego, czy wybrane narzędzia są dopasowane do konkretnych okoliczności. Podstawowym celem zarządzania jest nakłonienie ludzi do systematycznej wspólnej pracy. Menedżerowie, na podobieństwo dyrygentów, dobierają talenty i kierują działaniami poszczególnych członków zespołu, aby wspólnie osiągnąć pożądany rezultat. To trudne zadanie staje się jeszcze bardziej skomplikowane, kiedy trzeba porzucić status quo i przekonać ludzi do przeprowadzenia zmian. Nawet najlepsi prezesi mogą potknąć się na drodze przekonywania pracowników do wspólnej pracy na rzecz nowych celów firmy... 

Pełny artykuł zawiera: 37053 znaków

STRESZCZENIE:
Menedżerowie mają do dyspozycji wiele narzędzi wspierających współpracę całego zespołu na rzecz realizacji nowych celów firmy. Umiejętność oceny, które narzędzia okażą się w danej sytuacji skuteczne, jest jedną z najrzadziej spotykanych zdolności menedżerskich.

Narzędzia wspierania współpracy można ująć w cztery podstawowe kategorie: narzędzia z obszaru władzy, z obszaru zarządzania, z obszaru przywództwa i z obszaru kultury. Autorzy artykułu przekonują, że wybór właściwego narzędzia wymaga od menedżera oceny panującego w firmie stopnia zgodności poglądów pracowników w dwóch istotnych kwestiach: oczekiwań i sposobów ich realizacji. Autorzy przedstawiają macierz, która ilustruje różne warianty tego porozumienia, zależnie od okoliczności. Na przykład pracownicy reprezentowani przez lewy dolny kwadrant nie zgadzają się ani pod względem oczekiwań, ani sposobów ich realizacji. Tymczasem pracownicy reprezentowani przez prawy górny kwadrant macierzy osiągnęli pełną jednomyślność w obu kwestiach. Scenariusze ilustrowane przez poszczególne kwadranty wymagają zastosowania odmiennych narzędzi. Kiedy pracownicy firmy nie mogą porozumieć się w żadnym istotnym wymiarze, skłonienie ich do współpracy jest możliwe tylko przy zastosowaniu narzędzi z obszaru władzy, czyli odgórnych rozporządzeń, presji, przymusu i gróźb. W przypadku pracowników, którzy są zgodni w kwestii celów, ale nie w kwestii sposobów ich realizacji, jak to miało miejsce w Microsofcie w 1995 roku, skuteczne mogą okazać się narzędzia z obszaru przywództwa, na przykład odpowiednie sformułowanie wizji firmy.

Niektórzy przywódcy mają intuicyjne wyczucie, jakich narzędzi użyć w danym momencie. Pozostałym z pewnością pomoże proponowany w artykule model postępowania.