Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

My czy oni? Gdy centrala wybiera między fabrykami w różnych krajach

My czy oni? Gdy centrala wybiera między fabrykami w różnych krajach

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 75, maj 2009


Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Stefan Dunin-Wąsowicz jest dyrektorem i członkiem zarządu BPI Polska. Był wieloletnim dyrektorem w światowych korporacjach w Europie i USA (Hewlett-Packard, Agilent Technologies, Philips).  

FRAGMENT:
Gdy nagle spada popyt, a przyszłe przychody są niepewne, międzynarodowe koncerny muszą dokonać likwidacji części fabryk w różnych krajach. Menedżerowie z lokalnego oddziału mają jednak szansę wygrać z innymi lokalizacjami, nie wyłączając macierzystej. Muszą tylko znaleźć niekonwencjonalne sposoby budowania elastyczności swojej fabryki i poprawnie oszacować wynikającą z tego wartość. Z powodu gwałtownego spadku popytu i niejasnych perspektyw co do przyszłych przychodów wielu międzynarodowych koncernów nie stać już na utrzymanie wszystkich dotychczasowych zakładów produkcyjnych. Muszą szybko zadecydować, w których krajach fabryki zostają, a w których mają być zlikwidowane. Przed tak dramatycznymi wyborami stoją dziś szczególnie firmy z branż: motoryzacyjnej, AGD i elektronicznej... 

Pełny artykuł zawiera: 29887 znaków

STRESZCZENIE:
Z powodu gwałtownego spadku popytu i niejasnych perspektyw co do przyszłych przychodów wielu międzynarodowych koncernów nie stać już na utrzymywanie wszystkich dotychczasowych zakładów produkcyjnych. Muszą zadecydować o pozostawieniu fabryk w jednych krajach i o likwidacji – w innych.

Zamiast walczyć w obronie swoich zakładów, menedżerowie lokalnych fabryk często zwlekają z interwencją, czekając na decyzje z góry. Albo ufają, że dobre wskaźniki kosztowe jakoś fabrykę wybronią, albo uważają, że proces decyzyjny odbywa się całkowicie poza ich kontrolą i że interweniując w centrali, mogą jedynie sobie zaszkodzić. Jako że autor artykułu sam dokonywał tak trudnych wyborów w imieniu międzynarodowych central, uważa, że oba założenia są błędne. Jego zdaniem w czasach dużej niepewności szczególnego znaczenia nabierają inne niż zazwyczaj cechy danej lokalizacji – przede wszystkim jej elastyczność. Sam proces decyzyjny też jest wówczas daleki od uporządkowania i precyzji z uwagi na brak związanego z tym doświadczenia kadry kierowniczej.

Autor radzi więc dyrektorom lokalnych fabryk, by podjęli walkę. Najpierw muszą dobrze rozpoznać kryteria oceny znajdujące się poza ich kontrolą i nadać im konkretną wartość ekonomiczną. Chodzi o różnice: w postrzeganiu czasu trwania kryzysu, w kosztach zamknięcia i w poziomie pomocy publicznej. Następnie muszą wyróżnić się w zakresie jednego lub więcej czynników znajdujących się w ich gestii: elastyczności, różnorodności źródeł zamówień i tempa wdrożeń. Wreszcie muszą skutecznie zakomunikować swoją przewagę centrali, w tym precyzyjnie wstrzelić się w harmonogram procesu decyzyjnego.