Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Model kompetencji: krępujący garnitur czy cenne narzędzie doskonalenia liderów

Model kompetencji: krępujący garnitur czy cenne narzędzie doskonalenia liderów

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 55, wrzesień 2007

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Mike Morrison jest wiceprezydentem i dziekanem Uniwersytetu Toyoty w Los Angeles. Jest autorem książki The Other Side of the Card: Where Your Authentic Leadership Story Begins (McGraw-Hill, 2006). 

FRAGMENT:
Czy wszyscy dyrektorzy powinni być ulepieni z tej samej gliny? Takiego zdania jest szefowa kadr, która zaczęła właśnie tworzyć model kompetencji dla całej firmy. Jednak reszta zarządu nie jest przekonana do tego pomysłu. Wychodzi z budynku i zabiera ze sobą Sweetie i Scottiego”, powiedział głęboki męski głos dobiegający z telefonu komórkowego, który szefowa kadr Anne Baxter trzymała w dłoni. Obrzuciła pytającym spojrzeniem Colina Anthony’ego, dyrektora zarządzającego Barker Foods, który siedział dokładnie naprzeciwko niej i przetrząsał papiery piętrzące się na biurku. Colin lekceważąco machnął ręką – był to uniwersalny gest, oznaczający „nie ma problemu, wypuść go” – a Anne przekazała wiadomość swojemu rozmówcy. Douga Lothiana, krajowego dyrektora sprzedaży w dziale czekoladek i wyrobów cukierniczych, którego właśnie zwolniono, odprowadzał do wyjścia pracownik ochrony i młodszy członek zespołu HR... 

Pełny artykuł zawiera: 26954 znaków

STRESZCZENIE:
W Barker Foods wystąpił kryzys zarządzania. Doug Lothian, krajowy dyrektor sprzedaży działu czekoladek i wyrobów cukierniczych, został właśnie zwolniony po tym, jak podjął kilka złych decyzji marketingowych, w sposób dyskusyjny przeprowadził pewne transakcje sprzedażowe i w rezultacie stracił zaufanie i klientów, i swojego zespołu sprzedawców. Stało się to przyczyną zamieszania w dziale sprzedaży. Menedżerowie wyższego szczebla zastanawiają się, czy stworzenie modelu kompetencji nie pomogłoby im znaleźć odpowiedniego następcy dla Douga, a w przyszłości zapobiec podobnym problemom związanym z zarządzaniem.

Dyrektor działu HR, Anne Baxter, uważa historię Douga za najlepszy dowód na to, że Barker Foods musi dokładnie określić, czego oczekuje od swoich pracowników wyższego szczebla. Colin Anthony, dyrektor zarządzający, dał Anne przyzwolenie na pracę ze specjalną jednostką zadaniową nad schematem, w którym zostałyby określone najważniejsze wartości, kompetencje i umiejętności, niezbędne do tego, aby kierować którymkolwiek z działów firmy. Ale nie tylko. Zawierałby on również związane z nimi zadania, zachowania i mierniki sukcesu.

Colin poprosił Anne i jej zespół, żeby przedstawili wyniki swoich analiz zarządowi, który w kwestii tworzenia modelu kompetencji ma mieszane uczucia. Z jednej strony zatrudnianie osób, które najlepiej nadają się do realizowania strategii firmy i zapewnianie im rozwoju, ma sens. Z drugiej zaś – zbytnie upraszczanie pracy, którą wykonują dyrektorzy, nie wydaje się mądre – a sprowadzenie wielkich i złożonych zdolności kierowniczych do listy cech mogło być krokiem w tym właśnie kierunku. Czy zarząd powinien podjąć się realizacji planów związanych ze stworzeniem modelu kompetencji?