Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Młodzi i nieokrzesani

Młodzi i nieokrzesani

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 3, maj 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Karry A.Bunker jest menedżerem Awareness Program for Executive Excellence w Center for Creative Leadership w Greensboro w Karolinie Północnej.

Kathy E. Kram zajmuje się relacjami pracowniczymi w przedsiębiorstwach. Jest profesorem Boston University School of Management.

Sharon Ting jest menedżerem Awareness Program for Executive Excellence w Center for Creative Leadership w Greensboro w Karolinie Północnej.

FRAGMENT:
est wschodzącą gwiazdą. Jest również arogancki i nieokrzesany. Najlepszą rzeczą, jaką można zrobić dla jego kariery – i dla dobra firmy – to odmówić mu awansu. 36-letni Charles Armstrong to urodzony przywódca. Jest wybitny, kreatywny, pełen energii, agresywny – geniusz strategiczny i finansowy. Dzięki bystrości i instynktowi szybko awansował na kolejne stanowiska w biznesie, potrafił doprowadzić do dobrych wyników finansowych, przechodził nieraz z jednego działu do drugiego, chcąc przeskoczyć kolejkę w hierarchii...

Pełny artykuł zawiera: 34529 znaków

STRESZCZENIE:
To oczywiste, że awansujecie najlepszych i najbystrzejszych, szczególnie wtedy, gdy – waszym zdaniem – mogą odejść od firmy, jeżeli nie będziecie im stale dostarczać nowych wyzwań i nagród. Jednak zbyt szybkie awansowanie inteligentnych i pełnych ambicji młodych menedżerów często pozbawia ich szansy na rozwinięcie przychodzących z czasem i doświadczeniem umiejętności emocjonalnych, takich jak negocjowanie z równymi sobie, panowanie nad emocjami w sytuacjach kryzysowych czy zdobywanie poparcia dla przeprowadzanych zmian. W rzeczywistości na pewnym etapie kariery menedżerskiej – zazwyczaj na poziomie wiceprezesa – czysty talent i ambicja stają się mniej ważne od zdolności wywierania wpływu i przekonywania. I to jest właśnie punkt, w którym niedojrzały emocjonalnie menedżer traci swoją skuteczność.

Autorzy artykułu twierdzą jednak, że zwlekanie z awansem może być czasami najlepszą rzeczą, jaką może zrobić przełożony dla swego młodszego menedżera. Jeżeli iedoświadczonemu adeptowi da się czas na rozwinięcie umiejętności emocjonalnych, to będzie on lepiej przygotowany do interpersonalnych wymogów przyszłej roli przywódcy. Zwierzchnikom zaleca się następujące strategie mające poprawić zdolności interpersonalne ich protegowanych: zaostrzyć proces 360-stopniowej oceny, przydzielić menedżerom stanowiska na styku różnych działów, zmuszające ich do rozwijania zdolności negocjacyjnych, uczynić umiejętności emocjonalne miarą oceny oraz zachęcać menedżerów do nawiązywania nieformalnych kontaktów z równymi sobie i mentorami.

Zwlekanie z awansem może być trudne z uwagi na wybujałe ambicje większości młodej kadry kierowniczej i gorączkowe tempo życia w firmie. Może także zaowocować niezadowoleniem cenionych podwładnych. Jednak poświęcenie czasu na kształtowanie umiejętności emocjonalnych nie jest ekstrawagancją – to konieczny warunek rozwoju skutecznych liderów.