Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Masz problemy ze strategią? Przedstaw ją w formie mapy

Masz problemy ze strategią? Przedstaw ją w formie mapy

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 50, kwiecień 2007

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Robert S. Kaplan jest prezesem i przewodniczącym rady nadzorczej Harvard Management Company zarządzanie w Harvard Business School w Bostonie. Jest również współzałożycielem firmy Balanced Scorecard Collaborative i byłym wiceprezesem Goldman Sachs Group. Wspólne publikacje Roberta. S. Kaplana i Davida Nortona na temat strategicznej karty wyników obejmują 6 artykułów zamieszczonych na łamach HBR i 4 książki, w tym The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage

David P. Norton jest założycielem i dyrektorem Palladium Group z siedzibą w Lincoln w stanie Massachusetts. W ramach firmy jest prezesem jednostki Balanced Scorecard Collaborative. Jest też autorem książki The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Harvard Business School Press, 2000). Koncepcja map strategii została po raz pierwszy zaprezentowana w wydaniach The Balanced Scorecard Report, biuletynu publikowanego wspólnie przez Balanced Scorecard Collaborative i Harvard Business School Publishing. Nakładem Harvard Business School Press ukazały się The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage i Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, które ukazały się nakładem Harvard Business School Press. 

FRAGMENT:
Kluczem do skutecznego wdrożenia strategii biznesowej jest przekazanie jej pracownikom w jasny i przystępny sposób. Wszyscy powinni zrozumieć jej ideę i elementy składowe, w tym zwłaszcza niezmiernie istotne, a często złożone, procesy przetwarzania aktywów niematerialnych w wymierne, materialne rezultaty. Pomocnym narzędziem mogą tu być mapy strategii. Wyobraź sobie, że jesteś generałem, którego wojska mają wkroczyć na obce terytorium. Aby przeprowadzić taką operację, potrzebujesz szczegółowych map, przedstawiających ważniejsze miasta i miasteczka, ukształtowanie terenu, obiekty o newralgicznym znaczeniu, takie jak mosty i tunele, a także drogi i autostrady przebiegające przez to terytorium. Bez tego rodzaju informacji nie będziesz w stanie przedstawić strategii kampanii ani swoim oficerom, ani oddziałom... 

Pełny artykuł zawiera: 30881 znaków

STRESZCZENIE:
Generał, którego wojska mają wkroczyć na obce terytorium, potrzebuje szczegółowych map, przedstawiających ważniejsze miasta i miasteczka, ukształtowanie terenu, obiekty o newralgicznym znaczeniu, takie jak mosty i tunele, a także drogi i autostrady. Bez tego rodzaju informacji nie będzie w stanie przedstawić strategii kampanii ani swoim oficerom, ani oddziałom.

Niestety, tak właśnie próbuje dziś działać wielu menedżerów wyższych szczebli. Gdy przychodzi moment wdrażania przyjętej strategii działania, przekazują oni swoim pracownikom jedynie ograniczone instrukcje dotyczące zalecanych działań i enigmatycznie tłumaczą, dlaczego działania te są tak ważne. Nic dziwnego, że wielu firmom, w sytuacji braku jasnych informacji, nie udaje się wdrożyć wyznaczonych strategii. Czy można oczekiwać od ludzi, że wykonają plan, którego nie rozumieją? Organizacje potrzebują narzędzi, które pozwolą im na sprawne komunikowanie zarówno samej strategii, jak też procesów i systemów, które mają ułatwić jej wdrożenie.

Takim narzędziem są mapy strategii (strategy maps). Dają one pracownikom jasny obraz sytuacji, pokazują, jak wykonywana przez nich praca przyczynia się do realizacji ogólnych celów przedsiębiorstwa, a jednocześnie umożliwiają im koordynację zadań na zasadach współdziałania. Mapy takie obrazowo przedstawiają podstawowe cele firmy i istotne powiązania między nimi, które mają wpływ na wyniki.

Mapy strategii mogą być wizualizacją takich celów, jak: wzrost przychodów; zdobycie docelowych rynków konsumenckich o rosnącej zyskowności; tworzenie propozycji wartości (value proposition) dla klientów, które zaowocują większą sprzedażą przy wyższych marżach; przyznanie kluczowej roli innowacjom i udoskonalaniu produktów, usług i procesów, a także inwestowaniu w zasoby ludzkie i systemy, które pozwolą na zainicjowanie i utrzymanie zakładanego rozwoju firmy.