Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Marketingowy błąd w sztuce: skąd się bierze i jak go naprawić

Marketingowy błąd w sztuce: skąd się bierze i jak go naprawić

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 39, maj 2006


Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Clayton M. Christensen jest profesorem zarządzania w Harvard Business School w Bostonie. Napisał książkę TheInnovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth(Harvard Business School Press, 2003).

Scott Cook jest współzałożycielem i prezesem firmy Intuit z siedzibą w Mountain View
w Kalifornii.

Taddy Hall jest głównym strategiem w Advertising Research Foundation z siedzibą w Nowym Jorku.

FRAGMENT:
Szefowie działów marketingu za bardzo koncentrują się na coraz węższych segmentach demograficznych i coraz bardziej trywialnym wydłużaniu linii produktowych. Zamiast tego powinni dowiedzieć się, do czego klienci potrzebują ich produktów. Takie podejście zaowocuje przydatnymi produktami – i prawdziwymi innowacjami. Każdego roku na rynku konsumenckim pojawia się 30 tysięcy nowych produktów. Jednak aż 90% z nich nie trafia w gust odbiorców, mimo że specjaliści od marketingu wydają ogromne sumy na badania potrzeb klientów. W czym tkwi błąd? Czy ludzie, którzy zajmują się badaniami rynku, nie są wystarczająco inteligentni? Czy agencje reklamowe nie są wystarczająco kreatywne? A może konsumenci stali się zbyt trudni do rozszyfrowania? Według nas żadna z tych przyczyn nie jest prawdziwa...

Pełny artykuł zawiera: 43581 znaków

STRESZCZENIE:
Ted Levitt zwykł tłumaczyć swoim studentom z Harvardu: „Ludziom nie zależy na ćwierćcalowym wiertle. Im jest potrzebny ćwierćcalowy otwór!”. A jednak, mimo upływu 35 lat, marketingowcy nadal myślą kategoriami produktów i coraz węższych segmentów demograficznych.

Z punktu widzenia klientów struktura rynku jest bardzo prosta. Kiedy ludzie muszą wykonać jakąś pracę, „wynajmują” produkty lub usługi, które wykonują to zadanie za nich. Rolą marketingowca jest zrozumieć, które zadania pojawiające się okresowo w życiu klientów, mogą ich skłonić do „wynajęcia” produktów, jakie mogłaby wytwarzać jego firma.

Jedno z takich zadań – „Muszę coś wysłać do miasta Y, mając stuprocentową pewność, że przesyłka dotrze na miejsce w nienaruszonym stanie i w możliwie najkrótszym czasie” – istniało praktycznie od zawsze. Firma Federal Express dostosowała swoje usługi do tego konkretnego zadania i udowodniła, że świetnie sobie z nim radzi. Dlatego marka FedEx zaczęła przychodzić ludziom na myśl za każdym razem, gdy musieli szybko wyekspediować jakąś przesyłkę. Dzisiejsze wspaniałe marki – choćby Crest, Starbucks, Kleenex, eBay czy Kodak – zaczynały na ogół swoje kariery właśnie jako takie marki celowe (purpose brands).

Kiedy marka celowa zostaje rozciągnięta na produkty przeznaczone do innych zadań, staje się marką poręczającą (endorser brand). Można jednak mieć pewność, że z czasem prestiż marki poręczającej osłabnie, jeśli firma nie stworzy dla każdego nowego zadania nowej marki celowej – nawet jeśli marka poręczająca jest przez nią wykorzystywana jako ogólny wyznacznik jakości. Różne zadania wymagają różnych marek celowych.

Rynki oferujące nowe możliwości wzrostu powstają wtedy, gdy innowacyjna firma opracuje produkt i ukierunkuje jego markę na zadanie, dla którego nie znaleziono dotąd optymalnego produktu.