Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Marka przywództwa jako sposób budowania kuźni liderów

Marka przywództwa jako sposób budowania kuźni liderów

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 68, październik 2008

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Norm Smallwood jest wspólnikiem i współzałożycielem RBL Group, firmy z Provo, w stanie Utah, świadczącej usługi doradcze w zakresie rozwoju przywództwa i kształcenia kadr. Wspólnie z Davem Ulrichem napisał książkę Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value (Harvard Business School Press, 2007) i Why the Bottom Line Isn’t! How to Build Value Through People and Organization (Wiley, 2003).

Dave Ulrich () jest wspólnikiem i współzałożycielem RBL Group, firmy z Provo, w stanie Utah, świadczącej usługi doradcze w zakresie rozwoju przywództwa i kształcenia kadr. Jest także profesorem zarządzania w Ross School of Business przy Uniwersytecie Michigan w Ann Arbor. Wspólnie z Normem Smallwoodem napisał książkę Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value (Harvard Business School Press, 2007) i Why the Bottom Line Isn’t! How to Build Value Through People and Organization (Wiley, 2003). 

FRAGMENT:
Jeśli chcesz, by liderzy organizacji byli uosobieniem obietnic, które twoja firma składa swoim klientom, przestrzegaj opisanych poniżej pięciu zasad. Odpowiedz bez namysłu: co łączy niżej wymienione firmy? Pierwsza z nich to General Electric. Jej motto brzmi: „Działamy z wyobraźnią”. Roczny przychód tej zdywersyfikowanej korporacji sięga 163 miliardów dolarów. Znana jest z tego, że przywiązuje wagę do rozwoju liderów, którzy z pasją wykorzystują kreatywne pomysły do tworzenia atrakcyjnych produktów i usług. Menedżer GE to człowiek, który potrafi wymyślać idee i podejmować decyzje, a przy tym jest wszechstronnym i kompetentnym szefem zespołu oraz niekwestionowanym ekspertem w swojej dziedzinie... 

Pełny artykuł zawiera: 34308 znaków

STRESZCZENIE:
Jak to się dzieje, że niektóre firmy rozwijają kolejne pokolenia wybitnych menedżerów? Otóż zamiast pracować nad rozwojem zdolności jednostek, firmy te koncentrują się na budowaniu potencjału przywódczego w ogóle. Autorzy – współzałożyciele RBL Group, firmy świadczącej usługi doradcze z zakresu rozwoju przywództwa – nazywają to „marką przywództwa” (leadership brand).

Firmy o silnej marce przywództwa, doskonaląc swoich liderów, obierają strategię działania „z zewnątrz do środka”. Najpierw opracowują jasną deklarację pożądanego wizerunku wśród klientów, a następnie na tej podstawie określają cechy przywódcze niezbędne, aby go zbudować. Oddział Toyoty, zajmujący się produkcją Lexusa, w myśl sloganu: „Dążenie do doskonałości” wymaga od swoich liderów biegłości w zarządzaniu jakością. Strategia „z zewnątrz do środka” pomaga firmom budować wizerunek dobrze zarządzanych organizacji, których liderzy dotrzymują obietnic składanych klientom, a tym samym zyskują ich niesłabnące zaufanie.

Po zbadaniu 150 firm o dużym potencjale przywódczym autorzy odkryli, że wszystkie przestrzegają pięciu zasad. Po pierwsze, ich menedżerowie muszą opanować podstawy przywództwa, takie jak formułowanie strategii czy rozwój talentów. Po drugie, muszą liczyć się z wysokimi oczekiwaniami, jakie mają wobec organizacji jej zewnętrzni klienci, i starać się im sprostać. Po trzecie, do oceny liderów firmy włączają klientów. Po czwarte, muszą inwestować w programy rozwoju przywództwa, w które klienci będą bezpośrednio zaangażowani, a które pomogą menedżerom rozwinąć niezbędne umiejętności. I wreszcie po piąte, firmy powinny obserwować, jak postępuje budowanie „długiej ławki” rezerwowych menedżerów. Skutkiem tych działań jest trwałe zarządzanie, którego nie osłabią nawet zmiany personalne na wysokich stanowiskach.