Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Magazyn HBRP nr 151, wrzesień 2015

Magazyn HBRP nr 151, wrzesień 2015

Czas wysadzić w powietrze HR i zbudować coś nowego

W TYM NUMERZE:
- Najpierw ludzie, potem strategia
- CZYM NAPRAWDĘ JEST CSR
- Wspaniałe koncepcje i przyszłość działu HR
- Na czym polega mądra dywersyfikacja

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

Normalna cena: 125,00 zł

Special Price 99,00 zł

LUB
Opis

Szczegóły

Od Wydawcy:

HR od nowa?
Zmiany rynkowe, społeczne i technologiczne mają tak silny wpływ na funkcjonowanie biznesu, że co chwila pojawiają się teorie o nowej epoce pracy, technologii czy zarządzania. Szczególnie popularne stało się określenie 2.0, używane do scharakteryzowania kolejnego etapu rozwoju różnych obszarów biznesu, takich jak: Web 2.0, Praca 2.0, Zarządzanie 2.0 czy nawet Firma 2.0. Są jednak obszary, takie jak HR, które według wielu ekspertów nie nadążały za zmieniającym się otoczeniem i dziś wyma¬gają tak dużych zmian, że ich skali nie odzwierciedli samo dodanie symbolu 2.0 czy nawet 3.0. W tym przypadku najlepszą opcją wydaje się zrównanie dotychczasowego pionu HR z zie¬mią i stworzenie od zera zupełnie nowego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi. 

Dlaczego tak się dzieje? Jedną z przyczyn negatywnego postrzegania działów personalnych jest ich słaby wizerunek w oczach menedżerów liniowych. Profesor Peter Cappelli w artykule Dlaczego nienawidzimy działu personalnego zwraca uwagę, że działy kadr są doceniane tylko wówczas, gdy firmy muszą walczyć o talenty.

Nowe pomysły i idee nie zawsze idą w parze z sukcesami biznesowymi. Można mnożyć przykłady firm, które wprowadzają na rynek innowacyjne produkty i nie potrafią na nich dobrze zarabiać. O tym, jak projektować wartość innowacyjnych produktów, aby osiągnęły komercyjny sukces, można przeczytać w artykule Dopasuj cenę do wartości produktu. Szanse na sukces rynkowy mocno rosną, gdy marka potrafi się wyróżnić na tle rywali, a zarazem będzie reprezentatywna dla swojej kategorii. Czy można pogo¬dzić te dwa, pozornie sprzeczne, cele? Odpowiedzi na to pytanie szukamy w artykule Zaplanuj skutecznie strategię marki.

Polecam też Państwu pozostałe artykuły i życzę sukcesów personalnych przekładających się na sukcesy biznesowe w dobrych i złych czasach.

Witold Jankowski
redaktor naczelny „Harvard Business Review Polska”


SPIS TREŚCI:

Nowe oblicze HR

KAPITAŁ LUDZKI

Dlaczego nienawidzimy działu personalnego
Peter Cappelli

Narzekania na funkcję HR mają charakter cykliczny i wynikają w dużej mierze z kontekstu bizne¬sowego. Gdy firmy borykają się z niedoborem talentów, piony HR pełnią rolę cenionych partnerów kadry kierowniczej. Gdy sytuacja na wszystkich frontach normuje się, menedżerowie zaczynają się zastanawiać, co właściwie robi dla nich HR.

PRZYWÓDZTWO

Najpierw ludzie, potem strategia
Ram Charan, Dominic Barton, Dennis Carey

Zarządzanie kapitałem ludzkim jest jednym z największych wyzwań prezesów. Dlatego muszą oni na nowo zdefiniować rolę CHRO i podnieść jej rangę. Powinni wyrazić oczekiwania w formie pisemnej umowy, koncentrując się na trzech kierunkach działań, których dyrektorzy personalni – jako eksperci w dziedzinie talentów – powinni się trzymać.

KULTURA ORGANIZACYJNA

Wspaniałe koncepcje i przyszłość działu HR
John Boudreau, Steven Rice

Zdobycie reputacji przedsiębiorstwa wprowadzającego innowacje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi wymaga balansowania na cienkiej linie. Przekonała się o tym firma Juniper Networks z Doliny Krzemowej, kiedy postanowiła, że jej wyróżnikiem stanie się nacisk na system wartości i kulturę.

POZYCJONOWANIE CENOWE

Dopasuj cenę do wartości produktu
Richard Zinoecker, Tomasz Nowak, Anna Maziarz

Firmy nie radzą sobie z ustaleniem właściwej ceny innowacyjnych pro¬duktów wprowadzanych na rynek. 72% europejskich i amerykań¬skich przedsiębiorstw badanych w ramach Global Pricing Study 2014 nie osiąga zakładanych zysków z nowych produktów, ponieważ nie jest w stanie właściwie ustalić ceny produktu, tak by odpowiadała jego wartości i pozycji na rynku.

NEGOCJACJE

Jak negocjować z potężnymi dostawcami
Petros Paranikas, Grace Puma Whiteford, Bob Tevelson, Dan Belz

W wielu branżach równowaga sił między kontrahentami zmieniła się na niekorzyść nabywców. Firmy, których pozycja w stosun¬ku do dostawców osłabła, muszą podejść do problemu strategicznie. Powinny rozważyć nowe działania i wdrożyć najmniej ryzykowny wariant.

MARKETING

Zaplanuj skutecznie strategię marki
Niraj Dawar, Charan K. Bagga

Biznesowa wartość mapy percep¬cji jest ograniczona. Nie pokazuje zależności między rynkową pozycją marki a jej wynikami biznesowy¬mi mierzonymi przy użyciu takich wskaźników, jak cena lub sprzedaż. Z kolei inne narzędzia marketin¬gowe służą do mierzenia udziału marek w rynku, ich tempa wzro¬stu i rentowności, ale nie biorą pod uwagę tego, jak marki są postrzegane przez konsumentów.

ZARZĄDZANIE

Firmy rodzinne dają lekcję przywództwa
Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, Jörg Ritter

Autorzy artykułu, reprezentu¬jący globalną firmę rekrutacyjną Egon Zehnder, nawiązali współ¬pracę z organizacją Family Business Network International, by wspólnie poddać analizie dzia¬łalność 50 czołowych firm rodzin¬nych na świecie.

NADZÓR KORPORACYJNY

Co nie działa w radach nadzorczych
Dominic Barton, Mark Wiseman

Rady nadzorcze nadal nie zapew¬niają ścisłego nadzoru i strate¬gicznego wsparcia dążeń kierow¬nictwa firm do wytworzenia długookresowej wartości. Autorzy artykułu proponują rozwiązanie służące wzmocnieniu rad nadzor¬czych i zachęceniu ich członków do koncentrowania się w więk¬szym stopniu na długofalowych szansach biznesowych i strate¬giach swoich firm.

SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU

Czym naprawdę jest CSR
Kasturi Rangan, Lisa Chase, Sohel Karim

Firmy powinny dbać o to, aby róż¬norodne inicjatywy z obszaru spo¬łecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) – od działań całkowicie cha¬rytatywnych, przez programy zrów¬noważonego rozwoju środowiska, po przedsięwzięcia o jawnie stra¬tegicznym charakterze – tworzyły jednolitą platformę.

USŁUGI

Na czym polega mądra dywersyfikacja
Michel Landel

Firma Sodexo została założona w 1966 roku. Rozpoczęła działal¬ność od dostarczania żywności i świadczenia usług cateringowych dla firm, szkół, szpitali i innych instytucji. Rok później jeden z klien-tów firmy (francuski ośrodek badań kosmicznych) poprosił, by Sodexo zajęło się usługami porządkowymi i konserwatorskimi w jego bazie w Gujanie. Był to pierwszy sygnał, że firma może poszerzać zakres świadczonych usług.

SATYSFAKCJONUJĄCE ŻYCIE

Praca + dom + społeczność + ja
Stewart D. Friedman

W dzisiejszych czasach nie jest łatwo o sensowną pracę, cudow¬ne życie rodzinne, aktywne życie towarzyskie i satysfakcjonujące życie wewnętrzne. Ale dążenie do równowagi między pracą a życiem prywatnym nie stanowi rozwiązania. Koncepcja ta zakła¬da bowiem, że musimy dokony¬wać wyborów między czterema głównymi aspektami życia: pracą, rodziną, społeczeństwem i swoją duchowością.

MARKETING B2B

Uniezależnić się od kluczowego klienta
Agnieszka Węglarz, Paweł Kubisiak

Dzięki tym ćwiczeniom menedżer ma szansę znaleźć sposób, by wieść bardziej satysfakcjonujące i mniej nerwowe życie.

Agencja Turbo Event zyskała rozgłos w branży dzięki stworzeniu popularnego wydarzenia dla miłośników motoryzacji. Chociaż impreza cieszy się zasłużoną renomą, firma zbyt mocno związała się z ISV Insurance, jednym z najszybciej rozwijających się ubezpieczycieli komunikacyjnych. Uzależnienie od jedynego dużego klienta zaczęło jej ciążyć.
w nowe segmenty rynku.

REFLEKSJE

Daniel Libeskind
Joanna Socha

W swoim dorobku ma wiele uznanych i prestiżowych projektów architektonicznych, w tym koncepcję odbudowy World Trade Center w Nowym Jorku oraz projekty Muzeum Żydowskiego w Berlinie i apartamentowca „Żagiel” w Warszawie. O sztuce projektowania z Danielem Libeskindem, amerykańskim architektem polskiego pochodzenia, rozmawia Joanna Socha.