Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Liderzy firm muszą znów poważnie zająć się strategią

Liderzy firm muszą znów poważnie zająć się strategią

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 65/66, lipiec-sierpień 2008

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Cynthia A. Montgomery jest profesorem zarządzania i szefem katedry zarządzania strategicznego w Harvard Business School w Bostonie. 

FRAGMENT:
Prezes firmy powinien stać na straży „żywej”, czyli wciąż ewoluującej, strategii, która określa, czym jest firma i czym w przyszłości się stanie. Strategia nie jest dziś tym, czym była dawniej – ani tym, czym mogłaby być. Przez ostatnie 25 lat przedstawiano ją – i przyzwyczailiśmy się ją tak traktować – jako problem wymagający analitycznego podejścia, rodzaj ćwiczenia z użyciem lewej półkuli mózgu. Takie spojrzenie – w połączeniu z wysoką stawką, jaka towarzyszy każdej strategii – sprawiło, że nastała, trwająca do dzisiaj, era specjalistów. Pojawiły się zastępy absolwentów studiów MBA i doradców uzbrojonych w koncepcje i techniki, którzy okazali się niezwykle chętni do niesienia pomocy menedżerom w dokonywaniu analiz branżowych lub pozycjonowaniu firm pod kątem przewagi strategicznej. Taki sposób myślenia o strategii przyniósł znaczące korzyści... 

Pełny artykuł zawiera: 25803 znaków

STRESZCZENIE:
W ostatnich dziesięcioleciach dzięki uwzględnieniu aspektów ekonomicznych badania nad strategią zyskały bardzo potrzebne teoretyczne podstawy i empiryczne dowody. Pojawili się uzbrojeni w koncepcje i techniki doradcy, którzy wspomagają menedżerów w dokonywaniu analiz branżowych lub pozycjonowaniu firm pod kątem przewagi strategicznej. Strategię zaczęto traktować jako analityczny problem, dla którego trzeba znaleźć rozwiązania. Ale korzyści z tak wąsko ukierunkowanego podejścia pociągają ze sobą pewne koszty: strategia stała się planem gry konkurencyjnej, oddzielonym od szerzej rozumianego celu firmy. Nadmierne akcentowanie trwałej przewagi konkurencyjnej przesłoniło znaczenie faktu, że strategia ma być dynamicznym narzędziem do kierowania rozwojem firmy w perspektywie długookresowej. W każdej firmie inteligentne kierowanie jej działalnością wymaga wyraźnego poczucia celu – czyli istoty tego, co wyróżnia daną organizację. Przekładając cel na praktykę, prezes firmy – jej główny strateg – musi pozostać otwarty na ewentualność, że sam cel też może ulec zmianie. Czuwanie nad strategią to dla prezesa najlepsza sposobność, by nadać kształt własnej firmie i jednocześnie pokonać konkurentów.