Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Lider w warunkach radykalnej zmiany

Lider w warunkach radykalnej zmiany

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP marzec 2010, numer 85

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORZE: 
Anna Rulkiewicz-Kaczyńska
jest prezesem zarządu spółki LUX MED.

FRAGMENT:
W jaki sposób Grupa LUX MED w krótkim czasie połączyła cztery firmy o całkowicie odmiennych kulturach organizacyjnych. Przeprowadzanie zmian to sedno przywództwa. W ciągu ostatnich trzech lat, będąc prezesem firmy medycznej LUX MED, miałam okazję w pełni się o tym przekonać. Zaczęło się w 2007 roku, gdy właściciel, fundusz Mid Europa Partners, kupił firmę Medycyna Rodzinna i postawił przede mną zadanie jej szybkiego połączenia ze spółką LUX MED. To była jednak tylko przygrywka. Rok później rozpoczęliśmy proces równoczesnej integracji z dwoma kolejnymi podmiotami: PROMEDIS i CM LIM...

STRESZCZENIE:
Jak zbudować największą w Polsce, scentralizowaną, prywatną firmę medyczną z dotychczas funkcjonujących pojedynczo czterech spółek, tak aby łączyła w sobie silne strony wszystkich zintegrowanych podmiotów? Takie zadanie dostała prezes firmy medycznej LUX MED, kiedy właściciel spółki zdecydował się na zakupienie jeszcze trzech innych - Medycyny Rodzinnej, PromedisROMEDIS i CM LIM. Sednem strategii było zaoferowanie kompleksowej, ogólnopolskiej oferty usług medycznych wszystkim najważniejszym grupom klientów poprzez kilka uzupełniających się marek.
Połączenie w sprawny organizm czterech firm o zupełnie różnych kulturach organizacyjnych i modelach działania zajęło niecały rok. W tym czasie LUX MED nie tylko połączył wszystkie spółki, tworząc jeden byt prawny i organizacyjny, ale też intensywnie inwestował - otwierając placówki, wprowadzając nowatorskie rozwiązania informatyczne, pozyskując nowych klientów. Jednocześnie utrzymał stabilną kadrę medyczną, cały czas świadcząc usługi klientom.
Według autorki kluczowe podczas tej radykalnej transformacji były dwa czynniki.
Pierwszy to precyzyjnie dopasowana do okoliczności, zdecydowana strategia zmian. Drugi  - przywództwo skoncentrowane na kilku zadaniach, kluczowych z punktu widzenia realizacji tej strategii. Wyzwaniem pozostawał opór ludzi, będący efektem integracji firm o bardzo rożnych kulturach organizacyjnych, i kompleksowość wynikająca ze skali operacji. Strategia działania oparta była więc na czterech założeniach: zdefiniowanym z góry celu i ramach przekształceń, szybkim tempie zmian, precyzyjnym wskazaniu aktorów zmian i teatru działań oraz niedopuszczeniu do rozwoju oporu.

PEŁNY ARTYKUŁ ZAWIERA:32698znaków