Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Koniec kłopotów z sukcesją po dyrektorze naczelnym

Koniec kłopotów z sukcesją po dyrektorze naczelnym

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 39, maj 2006


Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Ram Charan od ponad 30 lat doradza dyrektorom naczelnym i radom nadzorczym. Jego najnowsze książki toBoards That Deliver(Jossey-Bass 2005) i wspólnie z Larrym BossidymConfronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right(Crown Business 2004). Był wykładowcą w Harvard Business School i Northwesternís Kelogg School.

FRAGMENT:
W kwestii przygotowania i zatrudniania dyrektorów naczelnych dzieje się coś bardzo złego. Zbyt wielu liderów najwyższego szczebla zawodzi; zbyt często brakuje kandydatów na ich następców. Oto, co powinny robić rady nadzorcze, żeby poprawnie wykonać swoje najważniejsze zadanie. Mówimy o przywództwie tak, jak gdyby wszyscy liderzy byli do siebie podobni. Jednakże przywództwo na szczeblu dyrektora naczelnego powinno być traktowane w sposób szczególny, ponieważ jest wyjątkowe, zarówno pod względem swojego zakresu, jak i istoty. Ma też nieporównywalne znaczenie...

Pełny artykuł zawiera: 48798 znaków

STRESZCZENIE:
Proces naboru następców dyrektorów naczelnych uległ załamaniu. Wiele firm nie ma konkretnych planów sukcesji, a te nieliczne, które je mają, na ogół nie są z nich zadowolone. Okres sprawowania funkcji dyrektora naczelnego ulega skróceniu. W istocie, niemal dwóch na pięciu nowych dyrektorów naczelnych odchodzi w ciągu pierwszych 18 miesięcy sprawowania tej funkcji.

Problem nie polega jedynie na tym, że wymienia się większą liczbę dyrektorów naczelnych. Chodzi o to, że w wielu wypadkach wymienia się ich źle. Problemy pojawiają się w każdym z aspektów sukcesji po dyrektorze naczelnym.

Wiele firm w prawidłowy sposób wychowuje menedżerów średniego szczebla, ale jedynie nieliczne wprowadziły wszechstronne programy, potrzebne do wyszukania kilku odpowiednich kandydatów na stanowisko dyrektora naczelnego spośród tysięcy pracujących w nich menedżerów. Jeszcze więcej szkód wyrządza to, że rady nadzorcze nie poświęcają sprawom sukcesji dostatecznie dużej uwagi. Członkowie komitetów ds. poszukiwań często nie mają doświadczenia w zatrudnianiu dyrektorów naczelnych.

Skutek jest taki, że nazbyt często nowych liderów wybiera się z wysłużonych kartotek zdumiewająco małej liczby firm rekrutacyjnych. Kandydaci tacy mogą mieć dużą charyzmę, ale często brakuje im podstawowych umiejętności albo z innych powodów nie nadają się na rozpatrywane stanowisko. Szczególnie duże szkody wywołuje wynikająca z tego fluktuacja kadr, gdyż dyrektorzy naczelni często przyprowadzają własne zespoły. Skutek jest taki, że firma destabilizuje się, a pozbycie się nieprzydatnych pracowników może być bardzo kosztowne.

Autor, korzystając ze swoich 35 lat doświadczeń w sprawach szukania następców dyrektorów naczelnych, wyjaśnia, w jaki sposób firmy mogą utworzyć obszerną pulę kandydatów wewnętrznych, jak rady nadzorcze mogą konsekwentnie dostosowywać doskonalenie przywódców do strategii firmy oraz jak członkowie rad nadzorczych mogą najlepiej wykorzystać usługi firm rekrutacyjnych.