Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Konflikt kulturowy w zarządzie

Konflikt kulturowy w zarządzie

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 108, luty 2012

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Tomasz Dyrda jest menedżerem w Dziale Zarządzania Ryzykiem Nadużyć firmy Ernst & Young.

Katarzyna Piłat jest redaktorem Harvard Business Review Polska. 

FRAGMENT:
Marek Gryglewski wszedł do pełnej sali budynku przy ul. Twerskiej, gdzie znajdowała się siedziba spółki handlowej Inter & Motor, w której właśnie dziś miało się odbyć szkolenie dla kadry menedżerskiej i kluczowych pracowników rosyjskich spółek. Za każdym razem, wchodząc do tego biura, przypominał sobie swoje pierwsze tarcia z lokalnymi menedżerami, którzy przekonywali go, że „w Moskwie dobry adres to podstawa”. Gryglewski nie mógł wtedy zrozumieć, dlaczego firma ma wynajmować znacznie droższe biuro właśnie przy tej ulicy, choć jego standard był niższy niż w przypadku innych rozpatrywanych siedzib. Ustąpił pod wpływem argumentów dotyczących budowania wizerunku na lokalnym rynku. Od tamtej pory wielokrotnie miał okazję przekonać się, jak duże znaczenie w zarządzaniu międzynarodową firmą mają różnice kulturowe... 

Pełny artykuł zawiera: 16764 znaków.

STRESZCZENIE:
Firmy, które wchodzą na zagraniczne rynki, muszą liczyć się z tym, że różnice kulturowe między krajami mogą stanowić wyzwanie dla ich systemów wartości i realizowanych zasad etycznych. Przed takim problemem stanęła firma Inter & Motor, amerykański producent części samochodowych, który z pomocą polskiego oddziału próbuje rozwijać działalność w Rosji. Marek Gryglewski, który odpowiada za rozwój korporacji na rynkach wschodnich, staje przed dylematem etycznym: musi zdecydować, czy ważny dla firmy kontrakt może wesprzeć nie do końca przejrzystymi „zachętami”. Lokalni menedżerowie coraz głośniej wyrażają swoje niezadowolenie i domagają się przyzwolenia na praktyki, które nie mieszczą się w kodeksie etycznym korporacji, choć na lokalnym rynku nie są powszechnie postrzegane jako złe. Początkowo Gryglewski wyklucza nieetyczne praktyki w jakiejkolwiek formie, ale widząc niejasną postawę przedstawiciela centrali, obecnego na spotkaniu zarządu w Rosji, traci pewność siebie. Do głosu dochodzą także kwestie osobistej kariery bohatera, która może ucierpieć w przypadku porażki na rynku rosyjskim.