Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Kiedy przestajemy ufać własnym decyzjom

Kiedy przestajemy ufać własnym decyzjom

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 57, listopad 2007

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORZE:
Maciej Bachman
jest dyrektorem w dziale doradztwa biznesowego w firmie Ernst & Young. Odpowiada za doradztwo dla firm w obszarze zarządzania efektywnością.

FRAGMENT:
Trudno nie doceniać zalet demokratycznej i opartej na wzajemnej życzliwości kultury organizacyjnej. W takich warunkach łatwiej o entuzjazm pracowników i pogłębienie ich identyfikacji z firmą. Najbardziej utalentowane i przebojowe osoby mogą wówczas zabłysnąć i realizować innowacyjne pomysły. Zwłaszcza jeśli prezes jest otwarty na nowe inicjatywy, a każdą decyzję stara się przedyskutować w bardzo szerokim gronie. I jeśli dba o to, by podczas tych dyskusji nie dochodziło do konfliktów sprzecznych z kulturą firmy. Czy taki styl podejmowania decyzji gwarantuje jednak dokonanie w odpowiednim czasie właściwego wyboru? Co powinien zrobić szef, głęboko przekonany do demokratycznego stylu zarządzania, jeżeli mimo otwartych procedur podejmowania decyzji coraz więcej z nich okazuje się błędnych? Przed tym dylematem staje Andrzej Sowiński, prezes fikcyjnej firmy VitaliPol, który ze swojej przeszłości wyniósł awersję do autokratycznego stylu zarządzania i głęboko wierzy w skuteczność demokracji uczestniczącej...

Pełny artykuł zawiera: 22329 znaków

STRESZCZENIE:
W firmie VitaliPol, producenta popularnego napoju wspomagającego odchudzanie, panuje demokratyczna i oparta na wzajemnej życzliwości kultura organizacyjna. Jej prezes Andrzej Sowiński, który ze swojej przeszłości wyniósł awersję do autokratycznego stylu zarządzania, głęboko wierzy w skuteczność demokracji uczestniczącej. Z przerażeniem jednak dostrzega trudności, które są efektem kolejnych błędnych decyzji podejmowanych w VitaliPolu. Chodzi m.in. o inwestycję w akcje jednej z giełdowych spółek, której szefowie okazali się ludźmi o wątpliwej reputacji, oraz o konieczność wycofania ze sprzedaży sztandarowego produktu SuperGreenTea, gdy zaistniało podejrzenie, że napój może być szkodliwy dla zdrowia.

W sytuacji kryzysowej Sowiński uświadamia sobie, że obowiązujący w firmie proces decyzyjny wymaga gruntowych zmian. Okazuje się bowiem, że tam, gdzie decyzja dotyczy kwestii w miarę przewidywalnych i neutralnych dla zainteresowanych – na przykład wyboru metody usprawnienia sieci dystrybucji, zmiany projektu drukowanych materiałów reklamowych itp. – proces decyzyjny funkcjonuje dobrze. Ale staje w miejscu tam, gdzie dochodzi do wyraźnego podziału na wygranych i przegranych. Część kierownictwa VitaliPolu jest zdania, że w firmie zbyt silnie dąży się do konsensusu, co w konsekwencji opóźnia wszystkie działania. Innych menedżerów proces przyprawia o frustrację i ci woleliby, żeby w pewnych sytuacjach prezes okazywał większą stanowczość albo przynajmniej robił to częściej niż dotychczas.

Co powinien zrobić szef, głęboko przekonany do demokratycznego stylu zarządzania, jeżeli mimo otwartych procedur podejmowania decyzji ich efekty okazują się błędne? Trzej menedżerowie polskich firm radzą, jak należy zmienić proces podejmowania decyzji w VitaliPolu.