Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Kiedy lider powinien przeprosić a kiedy nie?

Kiedy lider powinien przeprosić a kiedy nie?

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 53/54, lipiec-sierpień 2007

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Barbara Kellerman jest dyrektorem badań naukowych w Center for Public Leadership, prowadzi wykłady z dziedziny polityki państwowej i spraw publicznych w John F. Kennedy School of Government na Uniwersytecie Harvarda w Cambridge w stanie Massachusetts. Poprzednio była dyrektorem Center for the Advanced Study of Leadership na Uniwersytecie Maryland. Jest autorką i redaktorką wielu książek na temat przywództwa, m.in.Bad Leadership (Harvard Business School Press, 2004). 

FRAGMENT:
W każdej sytuacji publiczne przeprosiny są dla przywódcy posunięciem ryzykownym. Zrozumienie istoty przeprosin i rządzących nią reguł pozwoli uniknąć dwóch zasadniczych błędów: bezsensownego wypierania się winy i przesadnej skruchy. Gdy wyrządzimy, choćby mimowolnie, krzywdę osobie znajomej, dobry obyczaj nakazuje przeprosić. Osoba skrzywdzona w swoim odczuciu ma prawo oczekiwać od nas przyznania się do błędu i wyrażenia ubolewania. My z kolei, mówiąc przepraszam, staramy się naprawić błąd, doprowadzić do pojednania i być może jakoś zadośćuczynić pokrzywdzonemu. Sytuacja przedstawia się inaczej, gdy występujemy w roli przywódcy... 

Pełny artykuł zawiera: 54838 znaków

STRESZCZENIE:
Gdy kierownictwo albo firma popełni błąd poważny w skutkach dla otoczenia, prezes organizacji staje zwykle przed trudną decyzją: publicznie przyznać się do winy i przeprosić za uchybienie czy pominąć je milczeniem. Publiczne przeprosiny to ryzykowny krok. Odmowa publicznych przeprosin za wyrządzoną szkodę może okazać się skuteczną taktyką, ale bywa też posunięciem samobójczym. Z kolei gotowość do przeprosin może być postrzegana jako przejaw odwagi i silnego charakteru albo jako przejaw słabości. Szczera skrucha wyrażona publicznie w sposób przemyślany, rozwiewający wszelkie wątpliwości, jest w stanie zmienić wrogie nastawienie otoczenia w triumf tak osobisty, jak i instytucjonalny. Jednak przeprosiny niepełne, spóźnione albo w sposób oczywisty kunktatorskie mogą z czasem doprowadzić do kompletnej ruiny reputacji lidera i jego firmy.

Według Barbary Kellerman, stawka w tej grze jest zbyt wysoka, aby liderzy pozwalali sobie na zbyt częste lub zbyt niefrasobliwe posługiwanie się instrumentem publicznych przeprosin. Dlatego instrument ten należy stosować wówczas, gdy sytuacja spełnia co najmniej jedno z następujących kryteriów: * kiedy przeprosiny mają na względzie jakiś istotny cel, służą ważnej sprawie; * kiedy błąd albo uchybienie powoduje poważne następstwa; * kiedy uważa się za właściwe, aby w konkretnej sytuacji lider (prezes, członek kierownictwa) wziął na siebie odpowiedzialność za błąd; * kiedy lider jest jedyną osobą, której przeprosiny zostaną uznane za wiarygodne; * kiedy straty będące konsekwencją publicznie wyrażonej skruchy w jakiejkolwiek formie są mniejsze niż straty spowodowane przemilczeniem błędu. Autorka formułuje wnioski na podstawie danych ilościowych oraz licznych przykładów z różnych sfer życia, opierając się na wnikliwych analizach powszechnie znanych przeprosin, zarówno tych niewłaściwych, jak i wyjątkowo udanych, by nie powiedzieć – wzorcowych.