Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Każdy pracownik właścicielem (To nie mrzonka)

Każdy pracownik właścicielem (To nie mrzonka)

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 35, styczeń 2006

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
John Case jest autorem i współautorem kilku książek na temat zarządzania, w tymEquity:Why Employee Ownership Is Good for Business(Harvard Business School Press, 2005), którą napisał wraz z C. Rosenem i M. Staubusem.

Corey Rosen jest dyrektorem wykonawczym Narodowego Ośrodka Badań nad Własnością Pracowniczą (NCEO) z siedzibą w Oakland w Kalifornii. Niniejszy Wspólna książka C. Rosena, M. Staubusa i J. Case'a toEquity: Why Employee Ownership Is Good for Business(Harvard Business School Press, 2005).

Martin Staubus jest szefem grupy doradców w sprawach własności pracowniczej, która pracuje dla Beyster Institute. Instytut jest częścią Rady School of Management, wchodzącej w skład Uniwersytetu Kalifornijskiego w San Diego. (Wcześniej jego działalność była finansowana przez SAIC – jedną z firm omawianych w tym tekście – oraz jej dyrektora wykonawczego). Wspólna książka C. Rosena, M. Staubusa i J. CaseaEquity: Why Employee Ownership Is Good for Businessukazała się nakładem Harvard Business School Press w 2005 roku.

FRAGMENT:
Nie jest wcale rzadkością, że pracownicy obejmują udziały w swojej firmie. To jednak za mało, aby zaczęli myśleć i postępować jak właściciele. Zgodnie z nowymi zasadami rachunkowości już wkrótce pracownicze opcje zakupu akcji staną się jedną z pozycji rachunku wyników, a nie uwag do bilansu. Tym samym akcjonariusze amerykańskich firm zaczną przyglądać się planom opcji równie uważnie, jak innym formom wynagrodzeń w postaci udziału w kapitale przedsiębiorstwa (equity compensation). Akcjonariusze nauczyli się, że należy unikać rozwodnienia kapitału wskutek kapitałowych gratyfikacji, a także nadużywania tej formy wynagrodzeń przez menedżerów wysokiego szczebla. Dlatego można podejrzewać, że w odpowiedzi na reformę rachunkowości zarządy firm ograniczą liczbę pracowników uprawnionych do nabycia akcji...

Pełny artykuł zawiera: 29956 znaków

STRESZCZENIE:
Z przeprowadzonych ankiet wynika, że po wejściu w życie przepisów, które wymagają zaliczania opcji na zakup akcji w koszty firmy, wiele amerykańskich przedsiębiorstw przypuszczalnie ograniczy liczbę szeregowych pracowników uprawnionych do pobierania części wynagrodzenia w formie akcji. Na dłuższą metę rezerwowanie opcji tylko dla menedżerów okaże się jednak nieopłacalne. Rezultaty licznych badań przekonują o tym, że prawidłowo realizowane, szeroko zakrojone plany własności pracowniczej skutkują wzrostem produktywności, spadkiem rotacji personelu, wyższym poziomem kandydatów do pracy oraz poprawą zysków.

Kwestia „prawidłowej realizacji” ma tu największe znaczenie. O pomyślnym wdrożeniu szeroko dostępnego planu własności decydują 4 czynniki: do programu musi przystąpić spora część personelu – zwykle jest to większość pełnoetatowych pracowników; pracownicy muszą być przekonani, że wartość posiadanych przez nich udziałów może w znaczący sposób poprawić ich perspektywy finansowe; firmowe praktyki i strategie w sferze zarządzania muszą sprzyjać realizacji planu; wreszcie pracownicy muszą czuć, że są naprawdę właścicielami firmy. Powyższe czynniki składają się na kulturę własności, w której interesy pracowników są zbieżne z interesami firmy. W efekcie firma ma do dyspozycji personel, który wykazuje lojalność, chęć do współpracy, a także gotowość do podjęcia wszelkich, także ponadobowiązkowych, działań, które pomogą firmie odnieść sukces.

Programy własności pracowniczej, wspierane przez stosowne praktyki w dziedzinie zarządzania, pomogły licznej i zróżnicowanej grupie przedsiębiorstw osiągnąć wyjątkowy sukces komercyjny. Autorzy artykułu analizują dwa takie przypadki. Pierwszy dotyczy firmy Science International Applications Corporation, która wykonuje prace badawczo-rozwojowe na zlecenie innych przedsiębiorstw, a drugi – firmy Scot Forge, która wytwarza z metalu i innych surowców części do urządzeń przemysłowych.