Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jakie pułapki czyhają na ciebie w trakcie wdrażania systemu zarządzania ryzykiem?

Jakie pułapki czyhają na ciebie w trakcie wdrażania systemu zarządzania ryzykiem?

Artykuł pochodzi z HBRP nr 26, kwiecień 2005

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Rafał Rudnicki stworzył model risk managementu w grupie logistycznej Raben i zarządza w niej ryzykiem. Jest członkiem AIRMIC, FERMA i współzałożycielem Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem. Prowadzi własną stronę internetową poświęconą zarządzaniu ryzykiem: www.rudnicki.com.pl

Łukasz Świerżewski jest zastępcą redaktora naczelnego Harvard Business Review Polska. 

FRAGMENT:
Najbardziej rzetelnie przygotowane i ambitne plany dotyczące zarządzania ryzykiem w korporacjach mogą ugrzęznąć na etapie ich wprowadzania, wprowadzone zaś mogą stać się kolejnym martwym garbem biurokratycznym, bądź też mogą być realizowane wycinkowo, bez wizji. Pułapki, w jakie najczęściej wpadają firmy w początkowym etapie procesu, to: nadmierne komplikowanie analizy, struktury i systemu zarządzania ryzykiem, wywołujące u menedżerów operacyjnych przeświadczenie, że zarządzanie ryzykiem to czarna magia oraz zadanie karkołomne, niewykonalne; zbyt ambitne zamiary dotyczące liczby czynników ryzyka, które próbuje się jednocześnie analizować lub kontrolować – może to prowadzić do szybkiego wypalenia się zarządu. Jak zapewnia Bernie Catterall z Human Applications, firmy akredytowanej przez brytyjski Instytut Zarządzania Ryzykiem (Institute of Risk Management), badania dowodzą, że obciążenie zarządu zadaniem kontrolowania więcej niż sześciu ryzyk spowoduje, iż żadne z nich nie będzie zarządzane właściwie, a wręcz wszystkie mogą zostać odłożone na półkę. Kolejnym błędem są niedostatki wyobraźni w zarządzaniu ryzykiem lub próby uproszczonego rozwiązywania pojawiających się problemów. Prowadzi to do: niewiązania skutków zdarzeń dotykających jedną jednostkę biznesową z dodatkowymi stratami  powstającymi w konsekwencji w jednostkach lub spółkach powiązanych lub do niedostrzegania związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy ryzykami zależnymi (np. złapanie grupy pracowników na defraudacji skutkuje ich wyrzuceniem z firmy, co może okresowo nastręczać firmie kłopotów kadrowych i tym samym – pogarszać jakość wyrobów czy ograniczać zdolności produkcyjne); rezygnacji z wypracowywania indywidualnych, specyficznych dla firmy, modeli i rozwiązań (na rzecz automatycznego przenoszenia gotowych wzorców z innych przedsiębiorstw), podczas gdy ścieżka postępowania powinna być dla każdego przedsiębiorstwa budowana od zera, stosownie do unikalnych procesów przebiegających w firmie; braku elastycznych struktur i systemów; istniejące nie wytrzymują próby czasu i rozpadają się bądź dezaktualizują pod wpływem dynamiki zmian w firmie i w jej otoczeniu... 

Pełny artykuł zawiera: 4751 znaków

STRESZCZENIE:
Najbardziej rzetelnie przygotowane i ambitne plany dotyczące zarządzania ryzykiem w korporacjach mogą ugrzęznąć na etapie ich wprowadzania, wprowadzone zaś mogą stać się kolejnym martwym garbem biurokratycznym, bądź też mogą być realizowane wycinkowo, bez wizji.