Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak zbudować silną markę korporacji?

Jak zbudować silną markę korporacji?

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 4, czerwiec 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Mary Jo Hatch jest profesorem McIntire School of Commerce Uniwersytetu Virginii w Charlottesville.

Majken Schulz jest profesorem Kopenhaskiej Szkoły Biznesu w Danii.

FRAGMENT:
Firmy coraz wyraźniej dostrzegają korzyści wynikające z budowania marki. Jednak aby je osiągnąć trzeba do takiej marki dostosować trzy elementy: wizję, kulturę organizacyjną i wizerunek. Czy tak jest w przypadku twojego przedsiębiorstwa? Kiedy firma Procter & Gamble występowała w 2000 r. w Nowym Jorku w roli sponsora Fundacji na rzecz Młodocianych Cukrzyków, w trakcie imprezy rozpoczynającej działalność fundacji rozdawała elegancką broszurę, w której chwaliła się swoją hojnością i dobroczynnością. Tyle tylko, że broszura firmy różniła się od tych z poprzednich lat. Na okładce w sugestywny sposób połączono 20 logotypów sztandarowych wyrobów P&G, aby stworzyć jeden symboliczny wizerunek korporacji Procter & Gamble...

Pełny artykuł zawiera: 23448 znaków

STRESZCZENIE:
W ostatnich latach firmy coraz wyraźniej dostrzegają korzyści wynikające z budowania marki, nie tyle dla poszczególnych swoich produktów lub usług, co dla firmy jako całości.

Aby zbudować silną markę korporacji, firma musi zgrać ze sobą trzy zasadnicze, współzależne elementy: wizję, kulturę organizacyjną i wizerunek. Wzajemne dostosowanie tych elementów wymaga dobrych chęci i dużych umiejętności kierownictwa.

Aby skutecznie budować markę korporacji, menedżerowie powinni ustalić, gdzie powyższe elementy składowe marki wyłamują się z szeregu. Autorki proponują serię diagnostycznych pytań, służących do wykrycia rozbieżności między wizją, kulturą organizacyjną i wizerunkiem firmy. Pierwszy zbiór pytań służy do wykrycia rozbieżności między wizją a kulturą organizacyjną występujących na przykład wtedy, kiedy kierownictwo ustala wizję, która jest zbyt ambitna, żeby ją można było wdrożyć w praktyce. Drugi zbiór odnosi się do kultury organizacyjnej i wizerunku; służy do wykrycia ewentualnych rozbieżności między postawami pracowników a sposobem postrzegania firmy przez świat zewnętrzny. Ostatni zbiór pytań służy do zbadania rozbieżności między wizją a wizerunkiem – czy kierownictwo prowadzi firmę w kierunku popieranym przez zainteresowanych?

Autorki omawiają korzyści wynikające z marki korporacji, takie jak obniżenie kosztów marketingu i budowanie wśród klientów poczucia wspólnoty. Wskazują też na sytuacje, w których marka korporacji nie ma sensu – na przykład jeżeli firma jest inkubatorem produktów; jeżeli niedawno uczestniczyła w fuzji lub przejęciu; albo jeżeli obawia się wystąpienia negatywnych ubocznych skutków ryzykownych przedsięwzięć.