Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak zatrzymać najbardziej utalentowanych pracowników

Jak zatrzymać najbardziej utalentowanych pracowników

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 92, październik 2010

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Jean Martin
jest dyrektorem zarządzającym stowarzyszenia Corporate Leadership Council działającego przy organizacji badawczo-doradczej Corporate Executive Board i pracuje w Waszyngtonie.

Conrad Schmidt
jest dyrektorem zarządzającym oraz dyrektorem ds. badań Corporate Leadership Council przy organizacji Corporate Executive Board i pracuje w Waszyngtonie.

FRAGMENT:
Co czwarta z zatrudnionych w twojej firmie osób o najwyższym potencjale zamierza w ciągu najbliższego roku zmienić pracodawcę. Dowiedz się, jakie błędy popełniasz. Obecnie praktycznie każda firma prowadzi jakiś program rozwoju wschodzących gwiazd. I nie ma się co dziwić – te osiągające największe sukcesy jednostki mogą mieć ogromny wpływ na jej wyniki biznesowe. Programy skierowane do talentów tej rangi organizowane są zazwyczaj w cyklu rocznym dla świeżo nominowanych kandydatów do szybkiej ścieżki kariery i oferują konkretne szanse na rozwój umiejętności przywódczych, takie jak rotacje między jednostkami biznesowymi i stawianie czoła szczególnie trudnym zadaniom. Jednak, chociaż programy te są tak powszechne, większość z nich dotychczas nie przyniosła istotnych efektów...

Pełny artykuł zawiera: 27857 znaków

STRESZCZENIE:
Tekst stanowi próbę znalezienia odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak wiele przedsiębiorstw traci utalentowanych pracowników na korzyść konkurencji. Na podstawie wnikliwych badań autorzy zwracają uwagę na sześć powszechnie popełnianych błędów, uzasadniając przy tym konieczność obrania zupełnie odmiennej ścieżki postępowania. Po pierwsze, wskazują, że firmy mają tendencję do zakładania, że utalentowani pracownicy są zaangażowani, podczas gdy ich nastawienie wobec firmy wymaga solidnego zbadania. Po drugie, zwracają uwagę, by nie utożsamiać aktualnie osiąganych ponadprzeciętnych wyników z potencjałem na przyszłość. Trzeci błąd organizacji polega na zrzucaniu odpowiedzialności za rozwój utalentowanych pracowników na menedżerów liniowych. Po czwarte, autorzy doradzają, by nie chronić talentów i wyznaczać im zadania z prawdziwego zdarzenia, które będą rzeczywiście testowały ich umiejętności lub zmuszały do budowania nowych. Jako piąte „przewinienie" wskazują dość powszechne przekonanie, że utalentowani pracownicy będą chcieli dzielić kłopoty organizacji. Nic bardziej błędnego. I po szóste, autorzy zaobserwowali, że firmy trzymają młodych liderów w niewiedzy, gdy tymczasem powinny informować ich na bieżąco o planach strategicznych.