Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak uczciwie rozmawiać o strategii biznesowej firmy

Jak uczciwie rozmawiać o strategii biznesowej firmy

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 37, marzec 2006


Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Michael Beer jest emerytowanym profesorem zarządzania w Harvard Business School i przewodniczącym organizacji TruePoint Center for High Commitment and High Performance.

Russell A. Eisenstat był wykładowcą w Harvard Business School w Bostonie. Jest byłym prezesem organizacji Center of Organizational Fitness (obecnie Truepoint).

FRAGMENT:
Choć tak dużo mówi się o znaczeniu sprawnego działania przedsiębiorstw, to jednak zadziwiająco wiele z nich utyka w martwym punkcie, gdy przychodzi do wdrożenia nowej strategii. Posłużmy się sytuacją, przed jaką w lipcu 2000 roku stanęła Lynne Camp, wiceprezes i dyrektor generalny jednostki ds. rozwoju i dostawy systemów w firmie Agilent Technologies. Otrzymała ona zadanie stworzenia jednej firmy o światowym zasięgu w oparciu o kilka odrębnych podmiotów działających w Azji, Europie i Stanach Zjednoczonych. Aby uzyskać kontrolę nad decyzjami dotyczącymi nowych produktów, które zapadały w regionalnych zespołach „odziedziczonych” przez panią prezes, z początku wraz ze swoimi menedżerami przyjęła funkcjonalną strukturę organizacyjną. Dzięki temu mogła wycofać się z wielu lokalnych obszarów działalności o marginalnym znaczeniu i skoncentrować na najbardziej obiecujących przedsięwzięciach firmy w skali globalnej...

Pełny artykuł zawiera: 38747 znaków

STRESZCZENIE:
Bardzo wiele firm nie osiąga wyników, na jakie je stać, ponieważ nie potrafi rozwiązać problemu przepaści pomiędzy własną strategią biznesową a posiadanymi zdolnościami i realiami rynkowymi, jakim musi stawić czoła. Wynika to z dwóch powodów: po pierwsze, kadra kierownicza nie umie zaangażować się w szczere rozmowy na temat problemów zagrażających działalności firmy oraz, po drugie, menedżerowie niższych szczebli boją się wyrazić swoją opinię. Tu tkwią przyczyny niepowodzeń przy wdrażaniu strategii. Rzeczywiście, dynamika wielu firm często utrudnia kierownictwu poznanie całej prawdy z perspektywy menedżerów "na dole".

Beer i Eisenstat przedstawiają metodologię, którą opracowali w celu wydobycia na światło dzienne prawdy o problemach firm (a prawda ta zawsze tkwi wewnątrz nich) w taki sposób, aby kadra kierownicza mogła ją pożytecznie wykorzystać. Powołując zespół złożony z najskuteczniejszych menedżerów, którego zadaniem jest zdobycie wiedzy o problemach strategicznych i organizacyjnych, kierownictwo wysyła jasny komunikat, że naprawdę zależy mu na poznaniu prawdy. Członkowie zespołu przedstawiają wyniki swoich badań kierownictwu w formie dyskusji. Rozmowa musi oscylować pomiędzy poparciem dla strategii a stawianiem pytań; musi dotyczyć najważniejszych spraw; musi być zbiorowa i jawna; musi pozwolić pracownikom na szczerość bez ryzyka utraty pracy; musi też być uporządkowana. Taka bezpośrednia informacja zwrotna ze strony najlepszych ludzi stymuluje kierownictwo do rozpoczęcia zmian, których w przeciwnym razie mogłoby się nie podjąć.

Menedżerowie, którzy zaangażowali się w ten proces, byli w stanie dokonać ogromnych przeobrażeń w strukturze organizacyjnej swoich firm, w sposobie zarządzania nimi, przyczynili się też do znacznej poprawy osiąganych wyników. Sukces, który ma swe źródła w szczerej rozmowie, rodzi kolejny dialog, służący dalszej poprawie wyników firmy.