Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak skonstruować zwycięski model biznesowy

Jak skonstruować zwycięski model biznesowy

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP wrzesień 2011, numer 103

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORZE:
Ramon Casadesus-Masanell
jest adiunktem Harvard Bussines School w Bostonie
Joan E. Ricart
jest profesorem zarządzania strategicznego i ekonomiki IESE Business School w Barcelonie

FRAGMENT:
Przez ostatnie trzy dekady podstawą konkurencyjności firm była strategia, ale bardzo prawdopodobne, że w przyszłości punktem wyjścia dla starań o osiągnięcie trwałej przewagi rynkowej będzie model biznesowy. O ile w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku krótkotrwała fascynacja modelami biznesowymi wynikała z mariażu technologii informacyjnych i komunikacyjnych, o tyle obecny, ponowny wzrost zainteresowania tą kwestią jest efektem działania takich tendencji, jak: deregulacja rynków, zmiany technologiczne, globalizacja i zrównoważony rozwój. Wyniki ogólnoświatowego badania opinii prezesów firm (Global CEO Study), przeprowadzanego co dwa lata przez placówkę IBM – Institute for Business Value – już od 2006 roku pokazują, że stworzenie innowacyjnego modelu biznesowego jest dla menedżerów wyższego szczebla jednym z najważniejszych priorytetów, niezależnie od branży, w jakiej działają. Badanie uzupełniające z 2009 roku ujawniło, że 7 na 10 ankietowanych firm wprowadza w swoich modelach biznesowych innowacje, a niewiarygodnie duży odsetek aż 98% dokonuje w nich pewnych modyfikacji. Radykalne doskonalenie modeli biznesowych na drodze innowacji z pewnością stanie się zatem stałą cechą życia gospodarczego. I nie ma się czemu dziwić...

STRESZCZENIE:
Większość menedżerów uważa, że sukces zapewni im konkurowanie modelem biznesowym, ale niewielu z nich tak naprawdę wie, co to oznacza i jak się do tego zabrać. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez autorów niniejszego artykułu, popularnym błędem jest skupianie uwagi na budowie innowacyjnych modeli biznesowych i ocenie ich efektywności w izolacji - tak jak to czynią inżynierowie w przypadku testowania nowych technologii i produktów. Tymczasem o powodzeniu lub porażce modelu biznesowego w dużej mierze decydują jego interakcje z modelami stosowanym przez konkurentów firmy (niemal każdy model sprawdzi się znakomicie na zmonopolizowanym rynku). A ponieważ firmy budują modele, nie patrząc na działania rywali, przeto skazują je na porażkę.
Wiele przedsiębiorstw ignoruje zmienne elementy modelu biznesowego i zdaje się nie mieć świadomości, że mogą zaprojektować model gwarantujący uzyskanie efektu „zwycięzca bierze wszystko", który nieodmiennie przypomina efekt sieci, osiągany przez firmy z sektora high-tech, takie jak Microsoft, eBay i Facebook. Dobry model biznesowy tworzy spirale wartości, które z czasem przyczyniają się do wypracowania przewagi konkurencyjnej.
Mądre firmy wiedzą, jak wzmacniać swoje spirale wartości, jak osłabiać spirale rywali, a nawet jak używać ich, by atuty rywali zamieniać w ich słabości.

PEŁNY ARTYKUŁ ZAWIERA: 29683 znaków