Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak rozwijać globalne know-how

Jak rozwijać globalne know-how

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 99, maj 2011

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORZE:
Susan Chambers
jest wiceprezesem wykonawczym odpowiedzialnym za kadry w firmie Walmart.
Keumyong Chung
jest szefem grupy planowania zasobów ludzkich w firmie Samsung.
Luis Hernández
jest starszym wiceprezesem ds. organizacji i zasobów ludzkich w firmie CEMEX.
Tomasz Miłosz
jest dyrektorem działu personalnego w PwC w Polsce.
Siegfried Russwurm
stał na czele pionu zasobów ludzkich w firmie Siemens w latach 2008 – 2010. Po niedawnym awansie zarządza pionem przemysłowym koncernu.

FRAGMENT:
To prawdziwa inicjacja dla zdolnych i obiecujących menedżerów: pierwszy wyjazd na placówkę zagraniczną. Jednak tradycyjne podejście stosowane powszechnie przez wielkie firmy o zasięgu międzynarodowym – czyli oferowanie doświadczonym menedżerom lukratywnych posad i fantastycznych pakietów przywilejów z racji wyjazdu do odległego kraju – staje się coraz mniej popularne. Wielka recesja zmusiła wiele firm do zredukowania liczby pracowników poza granicami macierzystego kraju. Niektóre z nich nadal wysyłają swoich ludzi za granicę, jednak na krótszy okres, często na wcześniejszym etapie kariery, by dać im szanse na zdobycie międzynarodowego doświadczenia bez konieczności przeprowadzki na stałe. Inne organizacje nalegają, aby ich zagraniczni pracownicy naprawdę zanurzyli się w obcych kulturach i zrezygnowali ze stylu życia ekspata.Redaktorzy HBR rozmawiali z dyrektorami pionów zasobów ludzkich w czterech międzynarodowych firmach: Walmart, Siemens, Samsung  i CEMEX na temat wyzwań, jakie pociąga za sobą zarządzanie globalnymi talentami...

STRSZCZENIE:
Dla zdolnych i obiecujących menedżerów misja zagraniczna stanowi prawdziwą inicjację zawodową. Oferuje szanse niedostępne w kraju macierzystym i bezcenne doświadczenie, przydatne w pracy zarówno za granicą, jak i po powrocie z placówki. Czy recesja zmieniła stosunek firm wobec wysyłania pracowników za granicę? Redaktorzy HBR przeprowadzili na ten temat rozmowy z menedżerami stojącymi na czele działów kadr w pięciu firmach międzynarodowych.

Siegfried Russwurm z firmy Siemens omawia potrzebę rekrutowania pracowników, którzy naprawdę zagłębią się w nowej kulturze, a więc tych o prawdziwie globalnym sposobie myślenia. Luis Hernández z firmy Cemex zwraca uwagę na czynniki o charakterze osobistym i zawodowym, które mogą zadecydować o powodzeniu misji zagranicznej lub jej porażce. Kontynuując ten temat, Keumyong Chung opisuje kroki, jakie przedsięwziął Samsung, by zminimalizować liczbę tego rodzaju niepowodzeń, oraz zwraca uwagę na zalety wcześniejszego przygotowania merytorycznego pracowników do konkretnych zadań czekających ich za granicą. Tematykę rozwoju kompetencji menedżerów porusza też Tomasz Miłosz, omawiając przykład dedykowanego programu zarządzania talentami funkcjonującego w PwC.

Współczesna gospodarka wymusza jednak cięcia w programach wysyłania pracowników na placówki zagraniczne. Jak wynika z relacji Susan Chambers z firmy Walmart, dobre wyniki przynoszą kreatywne rozwiązania w postaci krótkoterminowych staży zagranicznych, które pozwalają większej grupie pracowników (w tym w szczególności kobietom) zdobyć globalne doświadczenia bez konieczności przeprowadzki do obcego kraju.

PEŁNY ARTYKUŁ ZAWIERA: 25543znaków