Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak rozprawić się z kulturą niemocy decyzyjnej

Jak rozprawić się z kulturą niemocy decyzyjnej

Artykuł pochodzi z HBRP nr 23, styczeń 2005

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Ram Charan od ponad 30 lat doradza dyrektorom naczelnym i radom nadzorczym. Jego najnowsze książki toBoards That Deliver(Jossey-Bass 2005) i wspólnie z Larrym BossidymConfronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right(Crown Business 2004). Był wykładowcą w Harvard Business School i Northwesternís Kelogg School.

FRAGMENT:
Są ludzie, którzy nie potrafią podejmować decyzji. To samo dotyczy niektórych firm, na czym – oczywiście – cierpią ich wyniki. Jednakże najnowsze badania pokazują, że zmieniając ton i treść codziennych rozmów prowadzonych w firmach, menedżerowie mogą rozprawić się z panującą w nich niemocą decyzyjną. Czy to ci czegoś nie przypomina? Siedzisz na  zebraniu podsumowującym kolejny kwartał działalności firmy, a twój kolega biedzi się nad omówieniem grubego na pięć centymetrów dokumentu, zawierającego propozycję poważnej inwestycji w nowy produkt. Kiedy kończy, w sali zapada cisza. Uczestnicy rozglądają się na prawo, na lewo, bądź wlepiają wzrok w stół, czekając, aż ktoś inny rozpocznie dyskusję...

Pełny artykuł zawiera: 34229 znaków

STRESZCZENIE:
W swojej karierze konsultanta dużych firm i ich kadr kierowniczych Ram Charan był świadkiem wielu sytuacji, kiedy na spotkaniach najwyższego szczebla decyzyjnego zapadała cisza, a brak dyskusji prowadził do przyjęcia fałszywej ugody. Nazywa ją „fałszywą”, ponieważ przemilczanie wątpliwości i konformistyczna pasywność prowadzą do tego, że później nikt nie podejmuje się wykonania pozornie uzgodnionych zadań. Jego dwudziestopięcioletnie doświadczenie w obserwowaniu podobnych sytuacji pozwala mu wysunąć tezę, że u podłoża takiego niezdecydowania tkwią z reguły niezdrowe relacje między ludźmi, po których spodziewamy się jakichś decyzji.

Tego rodzaju szkodliwe interakcje są raczej regułą, nie wyjątkiem. Towarzyszą każdej ważniejszej lub mniej ważnej decyzji w firmach dużych i małych. Nieumiejętność podejmowana zdecydowanych działań jest elementem kultury wielu firm i wydaje się być odporna na wszelkie zmiany.

Przełamanie kultury niemocy decyzyjnej wymaga lidera, który zaszczepi intelektualną uczciwość i wzajemne zaufanie w kontaktach międzyludzkich. Wykorzystując każdą rozmowę z pracownikiem jako okazję do zaprezentowania modelu otwartego, szczerego i konstruktywnego dialogu, lider nadaje firmie ton.

Ale to tylko pierwszy krok. Lider musi osobiście dopilnować, aby szczery dialog stał się jedyną formą komunikacji interpersonalnej podczas pracy. Powstanie w ten sposób fundament nowej kultury zorientowanej na podejmowanie decyzji i dopiero wówczas będzie można określić wyraźne granice odpowiedzialności poszczególnych pracowników za ich wykonanie.

Ostatnim krokiem w kierunku przełamania kultury niemocy decyzyjnej jest przegląd osiągnięć pracownika oraz zapewnienie mu informacji zwrotnej. Pozwala to sprawiedliwie nagradzać najlepszych, pomagać tym, którzy nie są w stanie dotrzymać im kroku, oraz wyeliminować postawy i zachowania blokujące postęp prac.