Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak rozpoznać, czy przedsięwzięcie ma szanse na sukces

Jak rozpoznać, czy przedsięwzięcie ma szanse na sukces

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 33, listopad 2005

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
W. Chan Kim reprezentuje firmę doradczą Boston Consulting Group w instytucie Insead we Francji jako profesor zarządzania międzynarodowego.

Renée Mauborgne wykłada w Insead strategię i zarządzanie. Jest także prezesem firmy ITM z siedzibą w Fontainebleau, która zajmuje się badaniami nad strategią przedsiębiorstw.

FRAGMENT:
Ocena, które z planowanych przedsięwzięć mają realne szanse na komercyjny sukces, to dla menedżerów jedno z najtrudniejszych wyzwań. W podjęciu mądrych decyzji inwestycyjnych mogą im pomóc analityczne narzędzia, dotyczące trzech podstawowych kwestii: użyteczności, ceny i modelu biznesowego. W 1998 roku Motorola wprowadziła na rynek telefon Iridium, który miał zrewolucjonizować świat przenośnej telekomunikacji. Według zapewnień firmy, Iridium był pierwszym telefonem gwarantującym niezakłóconą bezprzewodową łączność z całym światem – z każdym jego zakątkiem i regionem. Wynalazek Motoroli okazał się jednak całkowitym niewypałem. Spiesząc się z urynkowieniem nowej technologii, firma przeoczyła fakt, że produkt miał liczne wady: był ciężki, wymagał całego zestawu akcesoriów i tracił zasięg wewnątrz samochodu lub budynku, czyli dokładnie tam, gdzie podróżujący po całym świecie menedżerowie najbardziej go potrzebowali...

Pełny artykuł zawiera: 38529 znaków

STRESZCZENIE:
Próbując określić, które z nowatorskich pomysłów mają realne szanse na rynkowy sukces, zawsze stajemy przed dużą liczbą niewiadomych. Nawet tym firmom, które najbardziej podziwiamy, powinęła się noga na tym polu. I to nie dlatego, że nie zdawały sobie sprawy z wyzwań, jakie wynikają z urynkowienia innowacji. Nowy produkt musi przedstawiać dla klientów wyjątkową, użytkową wartość i kusić ich atrakcyjną ceną, a firma musi sprzedawać go z godziwym zyskiem. Niewiadome dotyczące innowacji są jednak tak duże, że nawet najbardziej przewidujący menedżerowie mają trudności z oceną komercyjnego potencjału nowych biznesowych przedsięwzięć.

Autorzy artykułu, W. Chan Kim i Renée Mauborgne, omawiają trzy narzędzia, dzięki którym menedżerowie mogą pozbyć się niektórych niewiadomych. Pierwsze narzędzie – „mapa walorów użytkowych” (buyer utility map) – pozwala ustalić, jakie jest prawdopodobieństwo, że klientom spodoba się nowy produkt lub usługa. Drugie – „korytarz optymalnych cen” (price corridor of the mass) – wskazuje, jaka cena zapewni nowemu produktowi lub usłudze największą liczbę nabywców. Trzecie narzędzie – „przewodnik po modelu biznesowym” (business model guide) – podpowiada, jak przekonać się, czy firma jest w stanie zarobić na urynkowieniu nowego pomysłu po ustalonej cenie i jak powinna dążyć do tego celu.

Wykorzystanie dostępnych narzędzi to jeszcze nie wszystko. Wiele innowacji musi pokonać na swojej drodze przeszkody akceptacyjne, wynikające z silnego oporu zainteresowanych stron w firmie i poza nią. Choć plany urynkowienia innowacji często nie biorą tego elementu pod uwagę, brak akceptacji może przekreślić szanse na komercyjny sukces nawet najlepiej rokujących nowych pomysłów. W końcowej części artykułu autorzy podpowiadają menedżerom, w jaki sposób można stawić czoła negatywnym reakcjom otoczenia.