Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak postępować ze słabymi menedżerami?

Jak postępować ze słabymi menedżerami?

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 41/42, lipiec-sierpień 2006

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Beth Axelrod jest partnerem w biurze McKinsey & Company w Stanford, Connecticut. Razem z Helen Handfield-Jones i Edem Michaelsem napisała książkę TheWar for Talent(Harvard Business School Press, 2001).

Helen Handfield-Jones jest starszym ekspertem w biurze McKinsey & Company w Toronto.

Ed Michaels jest emerytowanym partnerem z biura McKinsey & Company w Atlancie. Razem z Beth Axelrod i Helen Handfield-Jones są współautorami książki TheWar for Talent(Harvard Business School Press, 2001).

FRAGMENT:
Aby wyprzedzić konkurencję i zwiększyć zyski firmy, nie wystarczy zatrudnić i zatrzymać w firmie utalentowanych menedżerów. Trzeba inwestować w najlepszych, pobudzać dobrych, a ze słabymi – co być może najtrudniejsze – postępować w sposób zdecydowany. Wszyscy doświadczeni szefowie firm na pewno zgodzą się z tym, że sukces firmy zależy na dłuższą metę od poziomu menedżerów, którzy nią zarządzają. A jednak niewiele firm stosuje rygorystyczne i spójne podejście do zarządzania kadrą menedżerską. Większość ma trudności nawet z tak elementarnym zadaniem, jak dokonanie oceny indywidualnych osiągnięć swoich menedżerów różnego szczebla. A jeszcze gorzej jest z podejmowaniem właściwych decyzji wynikających z tych ocen...

Pełny artykuł zawiera: 35524 znaków

STRESZCZENIE:
Podnoszenie jakości kadry kierowniczej poprzez usuwanie z niej słabych menedżerów to rozwiązanie dobrze służące kondycji przedsiębiorstwa, ale niechętnie stosowane w praktyce. Kim są „słabi menedżerowie”? Nie są to osoby niekompetentne lub nieetyczne, ale takie, które z ledwością osiągają oczekiwane wyniki i nie sprawdzają się w roli przywódców inspirujących i pobudzających do działania podległych im pracowników.

Autorzy książki The War for Talent przeprowadzili badania nad czynnikami wpływającymi na podnoszenie jakości kadr. W artykule analizują oni ukryte koszty pojawiające się na skutek tolerowania kiepskich wyników menedżerów oraz ukazują przyczyny, dla których szefowie unikają zdecydowanej reakcji na problemy z podwładnymi. Jako antidotum na te problemy zalecają stosowanie zasady „rządzenia żelazną ręką w aksamitnej rękawiczce”. Polega ona na ustanawianiu rygorystycznych procedur oceny menedżerów i na zdecydowanym postępowaniu wobec tych spośród nich, którzy nie spełniają oczekiwań, ale i na traktowaniu ich z należnym szacunkiem.

Autorzy przedstawiają jedną z takich procedur. Obejmuje ona trzy etapy. Pierwszy to identyfi kowanie słabych menedżerów za pomocą kompleksowej, porównawczej oceny wyników pracowników przedsiębiorstwa i podziału pracowników na odpowiednie kategorie. Drugi etap to uzgadnianie przez szefów planów działania, zawierających zadania, które słabi menedżerowie powinni zrealizować w ciągu 6 – 12 miesięcy. I wreszcie ostatni etap procedury – wyznaczenie menedżerów odpowiedzialnych za nadzór nad realizacją poszczególnych planów działania. Bez ścisłego przestrzegania tego typu procedur firma naraża się na opóźnienia w wykonywaniu zadań, ograniczone zaangażowanie w pracę oraz bezczynność.