Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak pokonaliśmy bariery wzrostu tkwiące w rodzinie właścicieli

Jak pokonaliśmy bariery wzrostu tkwiące w rodzinie właścicieli

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 64, czerwiec 2008

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Ewald Raben jest prezesem Grupy Raben, rodzinnej firmy logistycznej działającej w kilku krajach Europy, w tym w Polsce (gdzie ma swoją centralę i jest w pierwszej trójce największych operatorów). Przychody Grupy Raben za rok 2007 wyniosły blisko 400 milionów euro, z czego 65% pochodziło z Polski. Ewald Raben jest wnukiem założyciela
firmy i od 2004 roku większościowym udziałowcem. 

FRAGMENT:
Pomimo większej elastyczności i szybkości podejmowania decyzji firmy rodzinne ustępują konkurentom w zagospodarowywaniu dużych szans rynkowych. Poważne wyzwania obnażają bowiem niewidoczne na co dzień bariery wzrostu, związane z rodziną właścicieli – z jej sukcesją oraz ze stosowanymi przez nią narzędziami planowania i kontroli. Dopiero wyeliminowanie tych barier pozwoliło rodzinnej Grupie Raben osiągnąć dwucyfrowy wzrost. Firma rodzinna oznacza przedsiębiorstwo, w którym większościowe udziały posiada co najmniej jeden członek rodziny, odpowiedzialny zarówno za bieżące zarządzanie, jak i za wytyczanie misji i strategii. W skład zespołu zarządzającego mogą wchodzić osoby niespokrewnione z kierującymi firmą członkami rodziny. Podobnie pracownicy mogą pochodzić zarówno z rodziny, jak i spoza niej... 

Pełny artykuł zawiera: 40151 znaków

STRESZCZENIE:
Pomimo większej elastyczności i szybkości podejmowania decyzji firmy rodzinne ustępują konkurentom w zagospodarowywaniu dużych szans rynkowych. Duże wyzwania obnażają bowiem niewidoczne na co dzień bariery wzrostu, związane z rodziną właścicieli – z jej sukcesją oraz ze stosowanymi przez nią narzędziami planowania i kontroli. Tak twierdzi Ewald Raben, obecny prezes i większościowy udziałowiec Grupy Raben, międzynarodowej rodzinnej firmy logistycznej, założonej w Holandii w 1931 roku. Na przykładzie własnej spółki opisuje, jak po 70 latach stabilnego rozwoju musiała się ona zmierzyć z kryzysem płynności w jednym z oddziałów i z dużym wyzwaniem organizacyjnym, polegającym na jednoczesnym wejściu firmy na kilka nowych rynków geograficznych. To spowodowało rodzinną walkę o władzę.

Autor artykułu zdecydował się na przyjęcie narzędzi łączących korporacje z firmami rodzinnymi. Choć nie musiał, wprowadził nietypową radę nadzorczą, złożoną w całości z niezależnych od rodziny ekspertów zewnętrznych. Wdrożył też korporacyjne narzędzia planowania i kontroli, takie jak: planowanie sukcesji na wszystkich stanowiskach menedżerskich (dla większej obiektywizacji decyzji), decentralizację decyzji operacyjnych i centralizację własności (dla przyspieszenia decyzji operacyjnych i strategicznych). Na nowo zdefiniował też rolę rodziny w firmie, dając jej wpływ na obsadę rady nadzorczej i na ogólny kierunek rozwoju firmy (na walnym zgromadzeniu) oraz wykorzystując do krzewienia systemu wartości i jednoczenia pracowników podczas ważnych wydarzeń rodzinnych. Dopiero wyeliminowanie barier wzrostu związanych z sukcesją oraz ze stosowanymi przez firmę narzędziami planowania i kontroli pozwoliło rodzinnej Grupie Raben osiągnąć dwucyfrowy wzrost.