Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak osiągnąć mistrzostwo w stosowaniu systemu zarządzania

Jak osiągnąć mistrzostwo w stosowaniu systemu zarządzania

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 65/66, lipiec-sierpień 2008

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Robert S. Kaplan jest prezesem i przewodniczącym rady nadzorczej Harvard Management Company zarządzanie w Harvard Business School w Bostonie. Jest również współzałożycielem firmy Balanced Scorecard Collaborative i byłym wiceprezesem Goldman Sachs Group. Wspólne publikacje Roberta. S. Kaplana i Davida Nortona na temat strategicznej karty wyników obejmują 6 artykułów zamieszczonych na łamach HBR i 4 książki, w tym The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage

David P. Norton jest założycielem i dyrektorem Palladium Group z siedzibą w Lincoln w stanie Massachusetts. W ramach firmy jest prezesem jednostki Balanced Scorecard Collaborative. Jest też autorem książki The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Harvard Business School Press, 2000). Koncepcja map strategii została po raz pierwszy zaprezentowana w wydaniach The Balanced Scorecard Report, biuletynu publikowanego wspólnie przez Balanced Scorecard Collaborative i Harvard Business School Publishing. Nakładem Harvard Business School Press ukazały się The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage i Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, które ukazały się nakładem Harvard Business School Press. 

FRAGMENT:
Aby z sukcesem realizować strategię, trzeba – po pierwsze – rozumieć, na czym polega cykl zarządzania, który wiąże ją z działalnością operacyjną i – po drugie – wiedzieć, jakie narzędzia stosować na poszczególnych etapach tego cyklu. Niedługo po udanym debiucie giełdowym (IPO) firma Conner Corporation (w rzeczywistości nosi ona inną nazwę) zaczęła tracić kierunek. Menedżerowie wyższego szczebla nadal spotykali się na comiesięcznych, jednodniowych zebraniach, ale nie trzymali się już ustalonego porządku tych spotkań i wyznaczonych priorytetów. Zgodnie z harmonogramem uczestnicy zebrań mieli rano dyskutować nad kwestiami operacyjnymi, a po południu – strategicznymi. Presja osiągania kwartalnych celów ilościowych sprawiła jednak, że sprawy operacyjne zaczęły spychać strategię na dalszy plan. Analiza bieżących – miesięcznych – i prognozowanych – kwartalnych – wyników finansowych nieuchronnie wykazała, że przychody są niższe, a wydatki wyższe, niż zakładano... 

Pełny artykuł zawiera: 56983 znaków

STRESZCZENIE:
Firmom zawsze trudno było znaleźć równowagę pomiędzy pilnymi kwestiami operacyjnymi i długookresowymi priorytetami strategicznymi. Ścieranie się tych dwóch sfer jest kwestią ogromnej wagi. Nawet światowej klasy procesy nie zapewnią firmie sukcesu, jeśli jej  ziałalności zabraknie właściwego, strategicznego kierunku. Z kolei nawet najlepsza  strategia na świecie nie będzie przepustką do grona liderów, jeśli jej wdrożenie uniemożliwi brak prężnej działalności na poziomie operacyjnym. Dzięki ścisłemu powiązaniu tych sfer w ramach systemu zarządzania w cyklu zamkniętym równoległe zarządzanie operacyjne i  trategiczne może być skuteczne.

Zamknięty cykl zarządzania składa się z pięciu etapów: opracowania strategii, przełożenia jej na cele i inicjatywy, stworzenia planu operacyjnego służącego realizacji celów i inicjatyw strategicznych, realizacji sporządzonych planów przy jednoczesnym monitoringu efektywności działań i badania strategii za pomocą analizy kosztów, zyskowności oraz korelacji pomiędzy strategią a wynikami.

Autorzy artykułu zawarli w nim nie tylko kompletny przepis na udaną realizację strategii, ale również zestaw odpowiednich narzędzi zarządczych, ilustrując ich działanie na przykładach firm. Zestaw ten obejmuje koncepcje czołowych ekspertów w dziedzinie zarządzania i wskazuje, na których etapach cyklu należy je stosować.