Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak nie wpadać w pułapki etyczne?

Jak nie wpadać w pułapki etyczne?

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 86, kwiecień 2010

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORZE:
Ben W. Heineman, Jr.,
były wiceprezes i radca prawny General Electric, obecnie wykłada w Harvard Law School i Kennedy School of Government przy Uniwersytecie Harvarda w Cambridge, Massachusetts. Jest autorem
High Performance with High Integrity(Harvard Business Press, 2008).

FRAGMENT:
Oto jak firmie General Electric udało się stworzyć kulturę, która łączy dobre wyniki z wysokimi standardami etycznymi. Jako dyrektor ds. prawnych (chief legal officer) przez niemal 20 lat wchodziłem w skład grupy menedżerów najwyższego szczebla koncernu General Electric, która dążyła do tego, by osiągać dobre wyniki z zachowaniem wysokich standardów etycznych. Nikt nie przykładał większej wagi do realizacji założonych celów finansowych niż Jack Welch czy jego następca Jeff Immelt. Obaj wiedzieli jednak, że pracownicy na wszystkich szczeblach organizacyjnych mogą ulegać pokusie wykazania się oczekiwanymi osiągnięciami, manipulując rachunkami i sprawozdaniami, idąc „na skróty” lub dopuszczając się jeszcze gorszych występków. Gdyby więc ta wewnątrzfirmowa presja na wyniki – zaostrzona przez korupcję na wschodzących rynkach, przez wymagających klientów i pozbawionych skrupułów rywali – nie była kontrolowana, mogłaby doprowadzić do rozkwitu skorumpowanego modelu kapitalizmu...

Pełny artykuł zawiera: 39370 znaków

STERSZCZENIE:
Co ma zrobić duża międzynarodowa firma, żeby tysiące zatrudnionych w niej ludzi, pracujących w setkach krajów, zachowało etyczną postawę w obliczu rynkowej presji?
Autor, główny radca prawny General Electric z blisko dwudziestoletnim stażem, należał do zespołu, który starał się znaleźć na to sposób. Chodziło o to, aby menedżerowie i ich podwładni byli motywowani do etycznego postępowania równie mocno co do osiągania celów finansowych.
Heineman opisuje szereg systemów, w których jasna komunikacja oczekiwań łączy się z nadzorem, zapobieganiem nieuczciwości i wynagradzaniem pracowników za przestrzeganie standardów etycznych. Najwyższym oczekiwaniom muszą sprostać członkowie kierownictwa, a ewentualne sankcje za ich wykroczenia są najdotkliwsze. Autor artykułu przytacza liczne przykłady wysoko postawionych menedżerów, których nieumiejętność wdrożenia i przestrzegania standardów etycznych doprowadziła do zwolnienia, nawet wówczas, gdy firma musiała drogo
za to zapłacić lub gdy sami ukarani nie wiedzieli o wykroczeniach popełnianych przez ich podwładnych.
Autor twierdzi, że powszechna obecnie koncentracja na obowiązkach rady nadzorczej w kontekście nadzoru nad organizacją nie przynosi pożądanych rezultatów. Czas zakończyć dyskusje o kontroli rady nadzorczej nad prezesem i zastanowić się, co mogą zrobić przywódcy, aby zaszczepić standardy etyczne na wszystkich poziomach organizacji.