Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Jak jednocześnie zwiększyć efektywność operacyjną i jakość obsługi klienta

Jak jednocześnie zwiększyć efektywność operacyjną i jakość obsługi klienta

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 48, luty 2007

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Frances X. Frei jest profesorem zarządzania w Instytucie Zarządzania Technologią i Działalnością Operacyjną Harvard Business School w Bostonie.

FRAGMENT:
Sektor usług zmaga się z problemem obcym sektorowi przemysłowemu: oto klienci wtrącają się „w nie swoje sprawy”, czyli w działalność operacyjną firmy. Chcąc utrzymać stały i wysoki poziom jakości obsługi przy akceptowalnych kosztach, firmy muszą nauczyć się zarządzać kłopotliwym zaangażowaniem klientów w procesie wytwarzania usługi. Ciekawe, jak zareagowałby wytwórca jakiegoś produktu na widok klientów kręcących się po halach fabrycznych? Co by zrobił, gdyby pojawili się bez zapowiedzi i nie pytając nikogo o zdanie, pojedynczo lub grupami zaczęli przewracać do góry nogami cały starannie zaprojektowany proces produkcji? Powiedziałby, że to czysta fantazja, bo nic takiego nigdy się nie zdarzyło i raczej się nie zdarzy. Cóż, dla większości firm usługowych to bynajmniej nie fantazja, tylko biznesowa codzienność. Z punktu widzenia restauratora, agencji wynajmu samochodów czy wielu innych firm usługowych, stanowiących obecnie przeważającą część dojrzałych gospodarek, klient jest czymś więcej niż tylko otwartym portfelem, który spokojnie sobie leży na końcu łańcucha dostaw i czeka na użycie. Klient jest bezpośrednim uczestnikiem bieżącej działalności...

Pełny artykuł zawiera: 45735 znaków

STRESZCZENIE:
Z punktu widzenia zakładu przemysłowego klient jest otwartym portfelem, który spokojnie sobie leży na końcu łańcucha dostaw i czeka na użycie. Firmy usługowe traktują klienta całkiem inaczej. Dla nich jest to zasadniczy składnik samego procesu wytwarzania usługi. Klienci wprowadzają do owego procesu silny pierwiastek zmienności, a jednocześnie narzekają na brak konsekwentnego działania dostawcy usług. Nie interesuje ich przy tym, czy firma osiągnie planowany zysk, czy nie.

Jak twierdzi autorka artykułu, zarządzanie wprowadzoną przez klientów zmiennością jest priorytetowym zadaniem przedsiębiorstwa usługowego. Należy zacząć od zdiagnozowania sytuacji, czyli od ustalenia, jaki rodzaj zmienności wyrządza firmie największą szkodę.

Czy przedsiębiorstwo usługowe powinno dostosować się do zróżnicowanych wymagań klientów, czy raczej dążyć do wyeliminowania zmienności? Dostosowanie wymaga nierzadko zaangażowania doświadczonych pracowników, którzy potrafiliby na bieżąco oceniać wymagania klienta i rekompensować niedostatki oferty, co oczywiście pociąga za sobą dodatkowe koszty. Eliminacja zmienności z kolei oznacza najczęściej ograniczenie wariantów oferowanych usług, a w konsekwencji utratę klientów. Istnieją jednak firmy, które rozwiązały problem rozmaitych rodzajów zmienności powodowanych przez klientów bez szkody zarówno dla swojej efektywności, jak i dla doznań klientów podczas zakupu usługi.

Efektywne zarządzanie zmiennością powodowaną przez klientów wymaga również od firmy usługowej kształtowania zachowań klientów. Menedżerowie odpowiedzialni za „działania interwencyjne” powinni skorzystać z proponowanego przez profesor Frei procesu składającego się z trzech etapów. Są to: rozpoznanie problemu, wyznaczenie klientowi operacyjnej roli tworzącej dodatkowe korzyści dla obu stron oraz testowanie i doskonalenie metody kształtowania zachowań.