Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Innowacje a złożoność operacyjna, czyli co za dużo, to niezdrowo

Innowacje a złożoność operacyjna, czyli co za dużo, to niezdrowo

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 36, luty 2006

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Keith Aspinall jest starszym partnerem w biurze firmy doradczej Bain & Company w Sztokholmie.

Mark Gottfredson jest partnerem w biurze Bain & Company w Dallas. Przepracował już ponad 25 lat w branży konsultingowej. W 2005 roku znalazł się na liście 25 najlepszych konsultantów na świecie wg Consulting Magazine. Wraz ze Stevem Schaubertem napisał książkę The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results(HarperCollins, 2008). Autor wielu artykułów w Harvard Business Review.

FRAGMENT:
Złożoność działalności operacyjnej może mieć szkodliwy wpływ na poziom zysków. Aby ją wykorzenić, firmy muszą osiągnąć stan równowagi w sferze innowacji – stan, w którym stopień innowacyjności gwarantuje maksymalizację zarówno obrotów, jak i zysków. Kiedy wejdziecie do restauracji In-N-Out Burger, usytuowanej na Nabrzeżu Rybackim w San Francisco, jednym z pierwszych skojarzeń, które wam się nasunie, będzie skojarzenie z liczbą „cztery”. Dostrzeżecie cztery kolory – czerwony, biały, żółty i szary; cztery kasy obsługiwane przez cztery sympatyczne osoby; i tylko cztery pozycje w karcie. Możecie zamówić: burgery, frytki, koktajle i napoje gazowane. Potrawy zawierają wyłącznie świeże składniki i są przygotowywane na oczach konsumentów, w kuchni za ladą z kasami...

Pełny artykuł zawiera: 37235 znaków

STRESZCZENIE:
Jak szeroka powinna być twoja oferta produktowa lub usługowa, by zagwarantować firmie zarówno optymalne przychody, jak i optymalne zyski? W większości firm liczba oferowanych produktów lub usług powinna być znacznie węższa niż obecnie. Faktem jest, że firmy znajdują się pod silną presją, by wykazywać jak największą innowacyjność w sferze ofert rynkowych. Jednak ciągłe wypuszczanie na rynek nowych wyrobów i poszerzanie istniejących linii produktów sprawia, że system operacji firmy staje się bardziej skomplikowany, a w miarę jak rosną koszty zarządzania tą złożonością, maleją zyski. Aby osiągnąć maksymalną rentowność, każda firma musi znaleźć swój punkt podparcia dźwigni innowacyjnej – punkt, od którego każdy nowy produkt przynosi więcej strat niż zysków.

Zwykłe metody redukcji złożoności nie przynoszą spodziewanych efektów, ponieważ próbują rozwiązać problem na etapie produkcji, a nie u źródła, którym jest linia produktów. Autorzy artykułu, Mark Gottfredson i Keith Aspinall z firmy Bain & Company, opracowali metodę, która wykracza poza typowe programy, takie jak 6 Sigma lub program odchudzenia operacji. Pozwala ona wykorzenić złożoność ukrytą w łańcuchu produkcyjno-sprzedażowym.

Na początku należy postawić sobie pytanie: jak wyglądałaby nasza firma, gdyby wytwarzała i sprzedawała tylko jeden produkt lub usługę? Innymi słowy, należy poszukać odpowiednika uniwersalnego modelu T Henry’ego Forda; dla firmy Starbucks mogłaby to być średniej wielkości filiżanka kawy z ekspresu, a dla banku – podstawowe konto osobiste. Następnie należy z powrotem zwiększać stopień złożoności systemu operacyjnego – produkt po produkcie – i uważnie szacować wpływ tego procesu zarówno na wielkość sprzedaży, jak i na poziom kosztów na całej długości łańcucha produkcyjno-sprzedażowego. Punkt, od którego koszty zaczną przewyższać dodatkowe przychody, będzie punktem podparcia dźwigni innowacyjnej.