Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Harley-Davidson: od przywództwa dyrektywnego do partycypacyjnego

Harley-Davidson: od przywództwa dyrektywnego do partycypacyjnego

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 4, czerwiec 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Rich Teerlink jest emerytowanym prezesem zarządu Harleya-Davidsona. Od chwili przejścia na emeryturę wygłasza w różnych krajach prelekcje dla firm, stowarzyszeń branżowych i szkół biznesu.

FRAGMENT:
Odgórne wyznaczanie celów i zadań jest konieczne w przypadku, gdy firma znajduje się w kryzysie. Ale kiedy tylko kryzys minie, potrzebny jest przywódca umiejący stworzyć klimat, w którym każdypracownik czuje się współodpowiedzialny za pomyślność firmy. Kiedy w 1987 roku zostałem jednocześnie prezesem i wiceprezesem ds. operacyjnych działu motocykli Harleya-Davidsona, ciężka praca, zmierzająca do uratowania firmy, została już wykonana. Przeżyliśmy siedem męczących lat kryzysu. Ale to wcale nie oznaczało, że przyszłość będzie łatwa...

Pełny artykuł zawiera: 18365 znaków

STRESZCZENIE:
Kiedy Rich Teerlink został w 1987 roku prezesem zarządu i wiceprezesem ds. operacyjnych działu motocykli firmy Harley- Davidson, ciężka praca nad jej uratowaniem już została wykonana. Firma przeżyła siedem trudnych lat kryzysu i znajdowała się na stabilnej ścieżce rozwoju.

Teerlink, zdając sobie sprawę z tego, jak bardzo okoliczności uległy zmianie, od razu dostrzegł potrzebę nowego rodzaju przywództwa – całkowicie odmiennego od modelu nakazowo-rozdzielczego, który umożliwił firmie dokonanie udanego zwrotu. Teraz działowi motocykli potrzebny był przywódca, który zachęciłby zarówno związkowców, jak i zwykłych pracowników do tego, by przyjęli współodpowiedzialność za obecną i przyszłą kondycję swojej firmy.

Teerlink opowiada, jak trudno było dokonać tej zmiany. Nawet jeżeli jest się zdecydowanym (tak jak on), aby raczej dzielić się władzą niż ją sprawować, jest niesłychanie trudno uniknąć podejścia autorytarnego. Teerlink na przykład wpadł na pomysł wdrożenia programu, który miał wyzwolić w załodze większe zaangażowanie w wykonywaną pracę. Program, określany jako udział w zyskach, pozwoliłby każdemu pracownikowi odnosić korzyści z finansowych sukcesów firmy. Na czym polegał problem? Jak wskazał jego ówczesny konsultant Lee Orley, program był kolejną inicjatywą stworzoną na górze i odgórnie narzuconą.

W czasie swojej kadencji Rich Teerlink ciągle doskonalił tzw. podejście partycypacyjne, polegające na wciąganiu pracowników do tworzenia wizji firmy, wzbudzaniu ich entuzjazmu, wyzwalaniu odpowiedzialności za losy zakładu. Inicjatywy te – a także inne wysiłki na rzecz współuczestnictwa – pomogły przekształcić kulturę organizacyjną Harleya i doprowadzić firmę do jej dzisiejszych sukcesów.