Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Gdy lider staje się barierą w rozwoju firmy

Gdy lider staje się barierą w rozwoju firmy

Artykuł pochodzi z HBRP nr 26, kwiecień 2005

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Krzysztof Pawłowski (58 lat) jest założycielem i rektorem Wyższej Szkoły Biznesu – National-Louis University w Nowym Sączu oraz Wyższej Szkoły Biznesu w Tarnowie. Przedsiębiorca Roku 2004 w polskiej edycji konkursu Ernst & Young. Ukończył fizykę na Uniwersytecie Jagiellońskim. Potem przez 20 lat pracował w Sądeckich Zakładach Elektro-Węglowych. Od 1989 przez 4 lata był senatorem RP. Początki uczelni sięgają 1991 roku, kiedy do pomaturalnej Sądecko-Podhalańskiej Szkoły Biznesu przyjęto 64 studentów. Dziś uczelnia kształci około 4 tysięcy studentów na trzech kierunkach (zarządzanie i marketing, politologia, informatyka), oferując im ponad 20 różnych programów, w tym tak prestiżowe jak MBA.

FRAGMENT:
Wiele firm i wewnętrznych przedsięwzięć firmowych zawdzięcza swój sukces pojedynczym osobom, które stworzyły je i przez lata budowały ich potęgę. Ale nie jest to reguła. Bardzo często twórcy firmy czy ich liderzy w początkowej fazie rozwoju organizacji stają się barierą rozwoju. Świetni w kierowaniu niedużymi spółkami na początkowych etapach działalności, przestają być skuteczni, gdy ich firmy rozrastają się, zwiększają przychody i zatrudniają coraz więcej osób. Nie umieją w porę dostrzec, że wraz z rozwojem przedsiębiorstwa powinny zmieniać się też obowiązujące w nim dotychczas procedury i standardy zarządcze. Że jednej osobie – nawet jeśli jest nią wyjątkowo zaangażowany w działalność firmy właściciel lub pomysłodawca – trudno jest profesjonalnie zarządzać dużą organizacją...

Pełny artykuł zawiera: 32089 znaków

STRESZCZENIE:
Wiele firm i wewnętrznych przedsięwzięć firmowych zawdzięcza swój sukces pojedynczym osobom, które stworzyły je i przez lata budowały ich potęgę. Ale nie jest to reguła. Bywa, że sami twórcy, czy też liderzy firmy, po pewnym czasie stają się barierą jej rozwoju. Świetni w kierowaniu niedużymi spółkami na początkowych etapach działalności, przestają być skuteczni, gdy firmy rozrastają się, zwiększają przychody i zatrudniają coraz więcej osób. Nie umieją w porę dostrzec, że wraz z rozwojem przedsiębiorstwa powinny zmieniać się też obowiązujące w nim dotychczas procedury i standardy zarządcze. Otrzeźwienie przychodzi często dopiero w chwili nagłego kryzysu osobistego lub zawodowego, gdy nie ma już czasu na wyważone decyzje o sukcesji.

Na własnej skórze przekonał się o tym Krzysztof Pawłowski, założyciel i rektor prywatnej uczelni: Wyższej Szkoły Biznesu – National-Louis University w Nowym Sączu. Stworzył tę uczelnię od podstaw, kierował nią i zdobywał potrzebne na jej działalność fundusze. Była to organizacja w pełni autorska, podporządkowana jednej osobie. Gdy uczelnia miała już 5 lat i po trudnym okresie startu osiągnęła wreszcie równowagę finansową, okazało się, że jej twórca jest poważnie chory. Istniało duże niebezpieczeństwo niepowodzenia leczenia i planowanej operacji.

Całkowicie zaskoczony i zmuszony do szybkiego działania, Pawłowski przystąpił do „odcinania pępowiny”. W niniejszym artykule otwarcie mówi o popełnionych w trakcie tego trudnego procesu błędach i o odkryciach, których wówczas dokonał. Autor artykułu wyjawia, dlaczego na odpowiedzialne stanowiska nie powoływał ludzi spoza uczelni, jak dobierał kandydatów, a także – jak balansuje między zaufaniem wobec menedżerów a koniecznością zachowania nad nimi kontroli.