Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Gdy jeden model biznesowy nie wystarcza

Gdy jeden model biznesowy nie wystarcza

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 113, lipiec-sierpień 2012

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Ramon Casadesus-Masanell jest adiunktem Harvard Bussines School w Bostonie.
Jorge Tarziján jest profesorem School of Management przy Pontificia Universidad Católica de Chile w Santiago. 

FRAGMENT:
Posługiwanie się więcej niż jednym modelem biznesowym naraz jest diabelnie trudną sprawą i często uchodzi za główną przyczynę fiaska strategii firmy. Zdarza się jednak, że firmy chcą (lub są zmuszone) zaspokajać potrzeby kilku segmentów klientów, stosując wobec każdego z nich inny model biznesowy. Wyparcie konkurentów lub wyprzedzenie potencjalnych „przełomowychinnowatorów” na dotychczasowych rynkach, wejście na nowe rynki, wydajniejsze gospodarowanie środkami trwałymi i innymi zasobami czy wygenerowanie nowych strumieni przychodów – wszystkie te cele mogą w idealnych warunkach wymagać jednoczesnegoużycia różnych modeli biznesowych.Na przykład w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku firmy IBM i Compaq uzupełniły swój model dystrybucji za pośrednictwem przedstawicieli handlowych o model sprzedaży bezpośredniej, by przeciwdziałać wzrostowi udziału w rynku firmy Dell. Firma Netflix stosuje inny model biznesowy dla usługi polegającej na wysyłce płyt DVD pocztą, a inny dla usługi, jaką jest strumieniowy przekaz wideo. Na rynkach wschodzących zdarza się, że bank tworzy odrębną jednostkę do udzielania kredytów klientom o niskich i średnich przychodach – w tym celu Banco Santander-Chile powołał do życia bank Banefe... 

Pełny artykuł zawiera: 24513 znaków.

STRESZCZENIE:
Podejmowanie prób funkcjonowania w ramach dwóch modeli biznesowych jednocześnie często prowadzi do porażki strategicznej. A jednak LAN Airlines, chilijski przewoźnik, w udany sposób realizuje trzy modele. Autorzy przyglądają się temu, w jaki sposób LAN zintegrował model pełnousługowego przewoźnika międzynarodowego z modelem biznesowym przewoźnika towarowego w segmencie premium, prowadząc jednocześnie odrębny model podstawowych przewozów pasażerskich dla lotów krajowych.

Sukces LAN jest wynikiem dostrzeżenia komplementarnego charakteru dwóch usług dla wyższych segmentów rynku oraz odrębnej natury oferty podstawowej. LAN doszedł do tego wniosku, analizując główne aktywa wspólne dla tych modeli oraz kompatybilność zasobów i zdolności operacyjnych modeli. Firma dostrzegła, że im więcej modele mają ze sobą wspólnego, z tym większym prawdopodobieństwem będą generować większą wartość razem niż oddzielnie.

Jednak zarządzanie wieloma modelami to spore wyzwanie. LAN musiał stawić czoła większej złożoności, poszerzyć swoje zdolności organizacyjne, zwiększyć elastyczność oraz dokonać dodatkowych inwestycji. Opanowując jednak trzy modele, firma uzyskała ogromną przewagę, którą trudno pokonać konkurentom.