Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Fuzje, które przetrwają

Fuzje, które przetrwają

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 88, czerwiec 2010

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORZE:
Rosabeth Moss Kanter
jest profesorem zarządzania w Harvard Business School w Bostonie. Niedawno opublikowała książkę
America the Principled (Crown, 2007). W latach 1989 – 1992 była redaktorem magazynu HBR.

FRAGMENT:
Masz apetyt na okazyjne przejęcia? Pamiętaj, że fuzja talentów jest dużo ważniejsza i trudniejsza niż osiągnięcie właściwych wyników finansowych. Dla wielu osób zarządzających organizacjami czas recesji jest dobrym momentem, by wykazać się zdecydowaniem i okazyjnie przejmować firmy – kupować tanio, obcinać koszty i w ten sposób unikać losu typowych przejęć, które co najmniej przez pierwsze dwa lata nie generują ekonomicznych korzyści. Jak wynika z globalnego badania przeprowadzonego przez firmę konsultingową Towers Perrin i Cass Business School, które objęło 204 transakcje o wartości powyżej 100 milionów dolarów każda, chociaż aktywność w dziedzinie fuzji i przejęć obniża się znacznie od 2008 roku, a na początku 2009 roku spadła wręcz dramatycznie, firmy dokonujące w tym okresie przejęć na ogół prześcigały branżową konkurencję (industry peers) pod względem wartości rynkowej. Ale w najgorszych dniach kryzysu ekonomicznego wyniki lepsze od rywali oznaczają po prostu, że firmy przejmujące odnotowały mniejsze procentowe spadki cen akcji; przedsiębiorstwa te straciły na wartości mniej niż inne, co nie znaczy wcale, że wytworzyły nową wartość. Sam fakt, że było je stać na kupno innych podmiotów, świadczył o ich dobrej kondycji finansowej, a to czynnik, który wystarcza, aby wytłumaczyć lepsze notowania giełdowe. Badania analityków z Boston Consulting Group wykazały, że kiedy gospodarka jest słaba, firmy przejmujące tylko w minimalnym stopniu zwiększają swoją wartość dzięki obcinaniu kosztów...

Pełny artykuł zawiera: 24787 znaków

STRESZCZENIE:
Kiedy minie recesja, przekonamy się, że fuzje przyniosą korzyści tym przedsiębiorstwom, które koncentrują się nie tylko na liczbach, ale też na integrowaniu i motywowaniu pracowników. Aby dowiedzieć się, jak zarządzać ludzkim aspektem transakcji fuzji i przejęć, profesor Rosabeth Moss Kanter z Harvard Business School przeanalizowała kilkanaście udanych transakcji, których stronom udało się pokonać typowe przeszkody: wstrząs pracowników, protesty i lęki mogące nasilać niepokój dostawców, dezaprobatę rządu i utratę klientów na rzecz konkurencji.

Na przykład kiedy koncern Procter & Gamble wykupił firmę Gillette, stanął przed perspektywą „wykrwawienia się" kadr menedżerskich przyłączonej firmy, kiedy na jej utalentowanych pracowników zaczęły polować specjalistyczne agencje rekrutacyjne (head hunters). Jednak P&G zdołał utrzymać duży odsetek liderów i skłonić pracowników, aby pomogli zadbać o satysfakcję dostawców, dystrybutorów i klientów. W ciągu pierwszego roku koncern osiągnął założone koszty i przychody, przejął wiele lepszych procesów wchodzenia na rynek opracowanych przez Gillette i nadal zajmował pozycję umożliwiającą wzrost wbrew nadchodzącej recesji.

Autorka artykułu zwraca uwagę na kluczowe strategie warunkujące skuteczną integrację, opisując praktyki stosowane w P&G oraz w dwóch innych firmach: CEMEKSIE, który musiał przekazać przejętym pracownikom swoją specjalistyczną wiedzę, aby szybko wchłonęli jego praktyki i przyjęli standardy globalne, oraz grupie Publicis, która potraktowała swoją fuzję jak odwrotne przejęcie i pozwoliła najzdolniejszym pracownikom wchłoniętej firmy objąć przywództwo w budowie nowego potencjału.