Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Fuzje i przejęcia: jak uniknąć złudzeń

Fuzje i przejęcia: jak uniknąć złudzeń

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 64, czerwiec 2008

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
John Horn jest konsultantem w McKinsey w Waszyngtonie.

Dan Lovallo jest profesorem zarządzania w University of Western Australia Business School w Perth oraz doradcą firmy McKinsey & Company.

Robert Uhlaner jest partnerem w oddziale firmy McKinsey & Company na Wybrzeżu Zachodnim.

Patrick Viguerie jest dyrektorem oddziału firmy McKinsey w Atlancie i kieruje pionem ds. strategii w obu Amerykach. 

FRAGMENT:
Kiedy dążysz do realizacji dużego przejęcia, twój umysł może ci płatać figle. Naucz się wykrywać błędne założenia i unikać ich, ponieważ mogą udaremnić wysiłek włożony w przygotowanie transakcji. Skąd wiesz, że planowana przez ciebie transakcja zakupu innej spółki przyniesie firmie zamierzone korzyści? Niestety, nigdy nie masz pewności, że duża inwestycja, czy to mająca na celu wzrost organiczny, czy też przejęcie innego podmiotu, będzie opłacalna. To zapewne wyjaśnia, dlaczego tak niewiele firm decyduje się na zakup, który mógłby im zapewnić znaczący wzrost. Jest jednak także dobra wiadomość. Możesz przeważyć szalę sukcesu na swoją korzyść dzięki temu, że poznasz mechanizm psychologiczny, którego istnienia większość menedżerów sobie nie uświadamia... 

Pełny artykuł zawiera: 27643 znaków

STRESZCZENIE:
Transakcje fuzji czy przejęć są ze swojej natury trudne. Autorzy artykułu przekonują, że zadanie to staje się jeszcze trudniejsze, kiedy menedżerowie odpowiedzialni za jego realizację ulegają błędnym przekonaniom.

Podczas wstępnej fazy analizy due diligence można popełnić wiele pomyłek. Aby wykluczyć błąd afirmacji, trzeba aktywnie poszukiwać informacji, które zakwestionują wstępne założenia na temat transakcji. Receptą na nadmierną pewność w określaniu efektu synergii przychodów i kosztów jest uczenie się na podstawie precedensów z przeszłości własnej firmy i innych podmiotów. Aby uniknąć niedoceniania różnic kulturowych pomiędzy firmą przejmującą a spółką przejmowaną, trzeba dobrze poznać różnice w sposobie współpracy między ludźmi w obu organizacjach. Błędna ocena czasu i zasobów potrzebnych do prawidłowej i efektywnej integracji obu podmiotów jest istotą błędu logicznego planowania. Warto też strzec się konfliktu interesów, korzystając z pomocy bezstronnych doradców z zewnątrz.

W fazie składania ofert łatwo paść ofiarą „klątwy zwycięzcy”, zjawiska, które powszechnie występuje podczas wszelkich licytacji. Aby nie przepłacić za kandydata do przejęcia, trzeba aktywnie tworzyć alternatywne opcje oraz odpowiednio wcześnie opracować zasady przerwania negocjacji i wycofania się z transakcji.

Po przedstawieniu wstępnej oferty menedżerowie mogą paść ofiarą zjawiska zakotwiczenia, które sprawia, że będą uparcie trwać przy pierwotnych wartościach szacunkowych. Powinni także uważać na pułapkę utopionych kosztów – z reguły sądzą, że zainwestowali już zbyt wiele, aby się wycofać. Jaki jest sekret przezwyciężania tych złudzeń? Wykorzystaj dostęp do ksiąg przejmowanej firmy, aby ocenić zasadność inwestycji i odpowiednio zmodyfikuj działania.