Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Fabryka decyzji

Fabryka decyzji

Elektroniczny, roczny dostęp do artykułu.

Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
Magazyn HBRP nr 140, październik 2014

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORZE:

Roger L. Martin Roger Martin jest dziekanem Rotman School of Management przy University of Toronto. Jest także autorem książki The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking (Harvard Business School Press, 2007), The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage (Harvard Business Review Press, 2009) oraz Fixing the Game (Harvard Business Review Press, 2011).

martin@rotman.utoronto.ca

FRAGMENT:

ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI wiedzy stało się problemem, z którym zmagają się przedsiębiorstwa na całym świecie. W ostrej rywalizacji na rynku pracy starają się pozyskać i zatrzymać największe talenty, gromadząc nierzadko tysiące menedżerów. Ten stan rzeczy utrzymuje się przez pewien czas, nieuchronnie jednak przychodzi moment, zazwyczaj podczas załamania koniunktury, gdy kierownictwo uświadamia sobie, że owi kosztowni pracownicy są mniej wydajni, niż się spodziewano. Dążąc do zmniejszenia wydatków, zwalnia więc znaczną ich część. A niedługo potem ponownie ogłasza nabór talentów i uruchamia nowe stanowiska. Ów zaklęty cykl rekrutacji i masowych „czystek” jest niezwykle destrukcyjny...

Pełny artykuł zawiera: 32385 znaków.

STRESZCZENIE:

W ostrej rywalizacji na rynku pracy przedsiębiorstwa starają się pozyskać najbardziej utalentowanych pracowników wiedzy, gromadząc nierzadko tysiące menedżerów, bardzo kosztownych i mniej wydajnych, niż się spodziewano. Zwalniają zatem sporą ich część, aby wkrótce rekrutować kolejnych. Taki sposób zarządzania pracownikami wiedzy jest nieefektywny i szkodliwy dla firmy. Zdaniem autora, przyczyną problemu jest niezrozumienie podobieństw i różnic między pracą fizyczną a pracą opartą na wiedzy. Kierownictwa firm są przekonane, że pracę opartą na wiedzy należy organizować tak jak pracę fizyczną, czyli przydzielać wszystkim pracownikom codziennie te same zadania. Zakładają też, że wiedza jest ściśle powiązana z konkretnym pracownikiem, dlatego nie można jej skodyfikować ani przekazać innym, jak to się dzieje w przypadku pracy fizycznej. Praca oparta na wiedzy ma formę projektu, a nie rutynowych codziennych zadań, i dlatego pracownikom wiedzy zdarzają się okresy przestoju. W obawie przed zwolnieniem nie rozgłaszają, że mają wolne „moce przerobowe". Chęć przetrwania w firmie uniemożliwia również przepływ wiedzy między pracownikami. Jedynym rozwiązaniem jest poprawa organizacji pracy opartej na wiedzy w taki sposób, jak robią to firmy świadczące specjalistyczne usługi, w których pracownicy wiedzy płynnie przechodzą od jednego projektu do drugiego. Bardzo ważne jest również powierzenie nadzoru nad kodyfikacją wiedzy menedżerowi wysokiego szczebla.