Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Dźwignia wzrostu: jak zwiększyć sprzedaż, nie poświęcając zysków

Dźwignia wzrostu: jak zwiększyć sprzedaż, nie poświęcając zysków

Artykuł pochodzi z HBRP nr 2, kwiecień 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
John Hagel III jest jest jednym z prezesów Deloitte LLP Center for the Edge. Wcześniej był niezależnym konsultantem doradzającym firmom z Doliny Krzemowej. W 2002 roku, nakładem Harvard Business School Press, ukazała się jego książkaOut of the Box: Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow Through Web Services. Jest autorem książki Out of the Box: Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow Through Web Services (Harvard Business School Press, 2002). W 2005 roku ukazała się wspólna praca Hagela i J. S. BrownaThe Only Sustainable Edge.

FRAGMENT:
Strategia szybkiego wzrostu firmy może szybciej przynieść efekty, jeśli do jej realizacji menedżerowie wykorzystują zasoby innych firm. Chcąc zwiększyć skalę działalności swojej firmy, menedżerowie wybierają zazwyczaj albo stopniową ekspansję własnymi siłami firmy (wzrost organiczny), albo skokowy rozwój firmy przez przejęcie innych przedsiębiorstw. Obie metody mają jedną wspólną cechę: wymagają zdobycia na własność nowych składników majątku (aktywów). Aby rosnąć samodzielnie, firma musi nowe składniki tworzyć, aby zaś rosnąć przez przejęcia – musi je kupować. W każdym razie składniki te musi mieć na własność. Tymczasem to właśnie konieczność posiadania własnych aktywów – czy to materialnych, takich jak budynki fabryczne i urządzenia, czy niematerialnych, takich jak informacje i umiejętności – sprawia, że tradycyjne strategie zwiększania skali działalności firm (strategie wzrostu) są bardzo ryzykowne...

Pełny artykuł zawiera: 47093 znaków

STRESZCZENIE:
Chcąc zwiększyć skalę działalności swojej firmy, menedżerowie wybierają zazwyczaj albo stopniową ekspansję własnymi siłami firmy (wzrost organiczny), albo skokowy rozwój firmy przez przejęcie innych przedsiębiorstw. Obie metody mają jedną wspólną cechę: wymagają zdobycia na własność nowych składników majątku (aktywów). Dążenie do wzrostu tymi sposobami niemal zawsze owocuje obniżeniem marży zysku – na krótko lub w najgorszym razie na zawsze. Inny rodzaj strategii wzrostu, tzw. strategia dźwigni wzrostu, nie wymaga od firmy poświęcenia zyskowności na rzecz rozwoju. Dzieje się tak dlatego, że zamiast nabywać aktywa na własność, firma posługuje się aktywami innych przedsiębiorstw.

Przykładem niech będzie firma handlowa Li & Fung z Hongkongu, która dostarcza konfekcję odzieżową dla europejskich detalistów i projektantów, nie będąc właścicielem żadnego z zakładów przetwarzających surowce w gotowe wyroby. Przedsiębiorstwo ma jednak uprzywilejowany dostęp do niemal 7500 firm rozrzuconych po całym świecie, wyspecjalizowanych w produkcji i dystrybucji. Li & Fung, wykorzystując swoją wiedzę o rynku odzieżowym, zleca procesy produkcji i dystrybucji za każdym razem tej firmie, która jest najlepiej przygotowana do zaspokojenia zapotrzebowania klienta na konkretny towar. Zestrojenie takiej sieci procesów jest tylko jednym ze sposobów stymulowania wzrostu firmy. Inną metodą jest agregacja zasobów, którą wykorzystała firma Charles Schwab – wiodący makler internetowy – udostępniając na swojej stronie internetowej usługi wielu pokrewnych firm. Jeśli chcesz stosować strategię „dźwigni wzrostu”, kluczową kwestią staje się, które z posiadanych lub kontrolowanych aktywów dają firmie największą przewagę nad innymi organizacjami. Firma o najsilniejszych aktywach stanie się tą, która będzie miała najwyższy potencjał wzrostu.