Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Dostosuj strukturę działu sprzedaży do cyklu życia swojej firmy

Dostosuj strukturę działu sprzedaży do cyklu życia swojej firmy

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 57, listopad 2007

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Sally E. Lorimer jest konsultantką ds. marketingu i sprzedaży w Northville, w stanie Michigan. Ma też na swoim koncie publikacje biznesowe. A. A. Zoltners, P. Sinha i Lorimer są autorami trzech książek na temat zarządzania siłami sprzedażowymi.

Prabhakant Sinha jest jednym z prezesów ZS Associates. A. A. Zoltners, Sinha i S.E. Lorimer są autorami trzech książek na temat zarządzania siłami sprzedażowymi.
 
Andris A. Zoltners jest profesorem marketingu Kellogg School of Management przy Northwestern University’s w Evanston w Illinois. Jest również jednym z prezesów ZS Associates, firmy konsultingowej o zasięgu światowym, mieszczącej się w Evanston. P. Sinha S.E. Lorimer i Zoltners są autorami trzech książek na temat zarządzania siłami sprzedażowymi
 
FRAGMENT:
Organizacja sił sprzedażowych powinna ewoluować wraz z firmą. Inne wymogi musi spełniać w początkach jej działalności, a inne – w fazie wzrostu, dojrzałości i schyłku. Podobnie zmieniać się powinny cele handlowców. Mądre drużyny kolarskie dostosowują swoją strategię do kolejnych stadiów wyścigu. Na równinach członkowie drużyny na zmianę wysuwają się na czoło, ponieważ najlepszemu zawodnikowi łatwiej jest pedałować, kiedy ktoś przed nim zmniejsza opór powietrza. W górach pomagają mu inaczej – narzucając tempo jazdy i wybierając najlepszą trasę wspinaczki... 

Pełny artykuł zawiera: 41195 znaków

STRESZCZENIE:
Choć firmy poświęcają dużo czasu i pieniędzy na zarządzanie swoimi siłami sprzedażowymi, niewiele z nich zastanawia się dłużej nad tym, jak muszą się one zmieniać w poszczególnych fazach cyklu życia produktu czy firmy. Jeśli firma ta chce wygrywać wyścig o klientów, organizacja działań sprzedażowych powinna być odmienna w każdej fazie życia firmy: kiedy rozpoczyna ona swoją działalność, kiedy znajduje się u szczytu rozwoju, w okresie dojrzałości i schyłku. Ewoluować muszą również cele sprzedawców. Największe znaczenie firmy muszą przywiązywać do odpowiedzi na takie pytania, jak: Czy zorganizować własne siły sprzedażowe, czy raczej powierzyć ten obszar działania partnerom zewnętrznym? Jaka wielkość sił sprzedażowych będzie optymalna? Jaki jest pożądany stopień specjalizacji sprzedawców i jak podzielić ich moce zawodowe pomiędzy różnych klientów, różne produkty i zadania? Ustalenia te mają olbrzymie znaczenie, ponieważ decydują o tym, jak szybko siły sprzedażowe będą w stanie odpowiedzieć na potrzeby rynku.

W artykule autorzy wyjaśniają, jak w każdej fazie rozwoju firmy można najlepiej poradzić sobie z odpowiadającymi tym fazom problemami i jak najefektywniej zorganizować swoje siły sprzedażowe. Rozpoczynając działalność, mądre firmy będą koncentrować się na tym, jak liczny powinien być ten dział i czy powinny opierać swoją działalność na współpracy z partnerami zewnętrznymi. W fazie wzrostu menedżerowie sprzedaży muszą się zmierzyć z problemem specjalizacji sprzedawców i wielkości sił sprzedaży. Po wejściu w fazę dojrzałości firmy muszą zadbać o lepszą alokację istniejących zasobów oraz zatrudnić więcej niewyspecjalizowanych sprzedawców. Kiedy wreszcie firmy znajdują się w fazie spadku, mądrzy liderzy zmniejszają siły sprzedażowe i korzystają z usług partnerów handlowych, co pozwala im utrzymać firmę przy życiu tak długo, jak to możliwe.