Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Dostosuj organizację do procesów decyzyjnych

Dostosuj organizację do procesów decyzyjnych

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP kwiecień 2011, numer 98

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORZE:
Marcia W. Blenko
stoi na czele działu Global Organization Practice firmy doradczej Bain & Company i jest partnerem w jej placówce w Bostonie. Jest współautorem książki 
Five Steps to Breakthrough Performance in Your Organization, Harvard Business Press, 2010.
Michael C. Mankins
prowadzi dział Organization Practice firmy Bain w obu Amerykach i jest jej partnerem w San Francisco.Wcześniej był partnerem zarządzającym w biurze Marakon Associates w San Francisco, firmie świadczącej usługi doradcze w zakresie strategii i zarządzania. Jest współautorem książki 
The Value Imperative: Managing for Superior Shareholder Returns (Free Press, 1994) oraz Five Steps to Breakthrough Performance in Your Organization (Harvard Business Press, 2010). 
Paul Rogers
jest partnerem w oddziale Bain & Company z siedzibą w Londynie, odpowiedzialnym za globalną działalność firmy. Wcześniej kierował działem Global Organization Practice. Jest współautorem książki 
Five Steps to Breakthrough Performance in Your Organization (Harvard Business Press, 2010). 

FRAGMENT:
Wielu prezesów zakłada, że struktura organizacyjna – czyli linie i prostokąty w schemacie organizacyjnym przedsiębiorstwa – to główny czynnik determinujący jego wyniki finansowe. Tak jak generałowie, za swoje główne zadanie uważają oni odpowiednie rozmieszczenie oddziałów. Jeśli, na przykład, celem bitwy jest innowacyjność, to obowiązkiem prezesa jest stworzenie jak najlepszej struktury umożliwiającej kierowanie zasobów do prac nad innowacjami.To przekonanie wyjaśnia po części, dlaczego prezesi tak bardzo lubią reorganizacje. Prawie połowa wszystkich CEO inicjuje je w ciągu dwóch pierwszych lat na stanowisku. Niektórzy przeprowadzają restrukturyzację kilkakrotnie w ciągu swojej kadencji...

STRESZCZENIE:
Przeprowadzona przez firmę Bain & Company analiza 57 reorganizacji dowiodła, że większość z nich nie odniosła efektu - a niektóre wręcz zniszczyły wartość firmy. Prawda jest taka, że zmiana struktury firmy skutkuje poprawą wyników tylko wtedy, gdy podnosi organizacyjne zdolności dotyczące podejmowania kluczowych decyzji i wprowadzania ich w życie lepiej i szybciej od konkurencji.
Jeśli potrafisz zsynchronizować strukturę przedsiębiorstwa z jego potrzebami decyzyjnymi, to struktura będzie działać lepiej, a wyniki się poprawią. Aby przeprowadzić reorganizację pod kątem poprawy procesu decyzyjnego, należy wykonać sześć kroków. Po pierwsze, trzeba jasno ustalić, które decyzje są najważniejsze.
Po drugie, określić, na którym szczeblu firmowej struktury powinny zapadać. Po trzecie, zaprojektować strukturę firmy pod kątem jej źródeł wartości. Po czwarte, rozstrzygnąć, jaki poziom uprawnień potrzebny jest decydentom i przyznać im go. Po piąte, dostosować inne części systemu organizacyjnego, aby wspierały podejmowanie i wykonywanie decyzji. I po szóste, nauczyć menedżerów podejmowania decyzji szybko i trafnie.

PEŁNY ARTYKUŁ ZAWIERA: 32244 znaków