Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Doprowadzenie do perfekcji procesu urynkowienia nowych produktów

Doprowadzenie do perfekcji procesu urynkowienia nowych produktów

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 67, wrzesień 2008

Dostępność: Dostępny

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
James P. Hackett jest prezesem i przewodniczącym rady nadzorczej firmy Steelcase z siedzibą w Grand Rapids w stanie Michigan. 

FRAGMENT:
Niepowodzenie w fazie realizacji przedsięwzięcia zmusiło firmę Steelcase do doskonalenia fazy myślenia krytycznego, od której zaczynają się prace nad rozwojem nowych produktów. Zawsze noszę w głowie dwie lis­ty. Na jednej z nich są projekty, z którymi według mnie radzimy sobie całkiem dobrze, a na drugiej te, z którymi chciałbym, abyśmy radzili sobie lepiej lub z którymi mogliśmy sobie lepiej poradzić. Ta druga lista działa na mnie przygnębiająco, gdyż – jak większość szefów firm – zawsze byłem zorientowany na wyniki. Niestety, nie wszystko wychodzi nam idealnie, ale ponieważ rynek jest tak konkurencyjny, a koszty niepowodzeń tak wysokie, musimy za każdym razem możliwie najbardziej zbliżyć się do ideału. Tego zawsze mnie uczono i tak też podpowiada mi doświadczenie... 

Pełny artykuł zawiera: 26976 znaków

STRESZCZENIE:
Jim Hackett objął stanowisko prezesa Steelcase w 1994 roku. Wkrótce potem jego firma, producent mebli biurowych, wypuściła na rynek dwa nowe. Fotel obrotowy Leap odniósł ogromny sukces. Natomiast drugi wyrób, system segmentów biurowych Pathways, od początku prześladowały kłopoty – spory na tle koncepcji produktu, brak porozumienia w kwestii dystrybucji i reklamacje.Jak to możliwe, że firma w tym samym czasie odniosła sukces i poniosła porażkę? Hackett ustalił, że źródłem problemu było coś, co wiele firm uznałoby za zaletę: nastawienie typu „to się da zrobić”. Pracownicy Steelcase poświęcali za mało czasu na przemyślenie danej koncepcji, przeskakując zbyt szybko do fazy wykonania. Dlatego Hackett postanowił przekształcić kulturę organizacyjną firmy opartą na haśle „działaj” w kulturę opartą na haśle „pomyśl, zanim zaczniesz działać”.<

Po długich badaniach szef firmy Steelcase opracował czterofazowy proces, który miał zapewnić zespołom badawczo--rozwojowym intelektualne narzędzia, zasoby informacyjne i czas – czyli te elementy, które były im potrzebne, by na wstępie przemyśleć cały proces realizacji przedsięwzięcia, aż do jego ukończenia.

Hackett przyznaje, że ludzie, którzy rwą się do tego, by wziąć świat szturmem, muszą wykazać się wielką odwagą i pewnością siebie, żeby zwolnić i najpierw zbadać wszystkie opcje. Jednak dzięki dbałości o właściwe proporcje pomiędzy myśleniem a działaniem wszyscy pracownicy Steelcase czują się o wiele lepiej przygotowani do tego, by sprostać przyszłym wyzwaniom.