Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Dlaczego programy transformacyjne nie wywołują postulowanych zmian

Dlaczego programy transformacyjne nie wywołują postulowanych zmian

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 106/107, grudzień-styczeń 2011

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Michael Beer
jest emerytowanym profesorem zarządzania w Harvard Business School i przewodniczącym organizacji TruePoint Center for High Commitment and High Performance.

Russell A. Eisenstat 
był wykładowcą w Harvard Business School w Bostonie. Jest byłym prezesem organizacji Center of Organizational Fitness (obecnie Truepoint).

Bert Spector
wykładał zachowania organizacyjne i zarządzanie zasobami ludzkimi, a obecnie jest profesorem nadzwyczajnym zarządzania międzynarodowego i strategii w College of Business Administration przy Northeastern University.

FRAGMENT:
Wpołowie lat osiemdziesiątych XX wieku nowy prezes dużego międzyna-ro-dowego banku – nazwijmy go U.S. Financial – ogłosił ogólnofirmowy program wprowadzania zmian. Deregulacja sektora oznaczała poważne wyzwania konkurencyjne, a tradycyjna, hierarchiczna struktura firmy nie była w stanie na nie reagować. Jedynym rozwiązaniem wydawała się fundamentalna zmiana sposobu prowadzenia działalności. A przemiany miały zostać zainicjowane na samym szczycie...

Pełny artykuł zawiera: 45141 znaków

STRESZCZENIE:
Aby przeciwdziałać zagrożeniom konkurencyjnym, prezes pewnego banku zainicjował program wprowadzania zmian. Dwa lata później zdał sobie sprawę, że jego wysiłki... nie dały żadnych efektów. To dziwne, skoro razem z zespołem menedżerów wyższego szczebla przeanalizował cele i kulturę firmy, opublikował deklarację misji i uruchomił kilka programów, które miały zagwarantować transformację całego przedsiębiorstwa. Niestety, rewitalizacji nie da się narzucić odgórnie. Proces ten musi się zacząć na peryferiach struktur organizacyjnych pod przewodnictwem menedżerów jednostek, którzy stworzą doraźne układy w celu rozwiązywania konkretnych problemów. Przez dostosowywanie się do zadań - czyli takie organizowanie obowiązków pracowników i relacji między nimi, aby umożliwić im realizowanie głównego, z punktu widzenia gry konkurencyjnej, zadania firmy - menedżerowie ci koncentrują energię podwładnych na pracy, a nie na abstrakcyjnych hasłach, takich jak „upoważnienie do działania" czy „kultura".