Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Dlaczego motywacyjne systemy wynagrodzeń nie sprawdzają się w praktyce

Dlaczego motywacyjne systemy wynagrodzeń nie sprawdzają się w praktyce

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 41/42, lipiec-sierpień 2006

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Alfie Kohn jest wybitnym amerykańskim psychologiem pracy, autorem czterech książek, w tymNo Contest: The Case Against CompetitionPunished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes. Prowadzi wykłady i szkolenia z zakresu zarządzania na wielu wyższych uczelniach, konferencjach i seminariach organizowanych przez korporacje.

FRAGMENT:
Gdy motywacyjny system wynagrodzeń zawiedzie, nie obwiniaj samego systemu, lecz dokładnie zbadaj przesłanki, na których go oparto. Większość menedżerów, nie mówiąc już o ich doradcach, głęboko wierzy w zbawienną moc nagród i wszelkiego rodzaju zachęt dla pracowników, a siły tej wiary nie sposób przecenić. Jest rzeczą oczywistą, że przeważająca część amerykańskich firm motywuje swoich pracowników za pomocą jakiegoś programu zachęt, uzależniając wysokość wynagrodzenia od ustalonego wskaźnika wydajności. Mało kto jednak próbuje zweryfikować słuszność jeszcze bardziej zaskakującego przekonania, że ludzie, którym obiecano jakąś formę zachęty, pracują lepiej. Mimo że wzrasta liczba zwolenników takiego założenia i staje się ono coraz powszechniejsze, wciąż pojawiają się nowe dowody potwierdzające przeciwstawną tezę. Jak wykazały liczne badania przeprowadzone w laboratoriach, miejscach pracy, szkołach i innych instytucjach, nagrody ustanowione z myślą o usprawnieniu czegoś zazwyczaj nie spełniają swojego zadania, a co gorsza, zamiast udoskonalić proces, działają na jego szkodę...

Pełny artykuł zawiera: 30462 znaków

STRESZCZENIE:
Większość menedżerów, nie mówiąc już o ich doradcach, głęboko wierzy w zbawienną moc nagród i wszelkiego rodzaju zachęt dla pracowników, a siły tej wiary nie sposób przecenić. Jest rzeczą oczywistą, że przeważająca część amerykańskich fi rm motywuje swoich pracowników za pomocą jakiegoś programu zachęt, uzależniając wysokość wynagrodzenia od ustalonego wskaźnika wydajności. Mało kto jednak próbuje zweryfikować słuszność jeszcze bardziej zaskakującego przekonania, że ludzie, którym obiecano jakąś formę zachęty, pracują lepiej. Mimo że wzrasta liczba zwolenników takiego założenia i staje się ono coraz powszechniejsze, wciąż pojawiają się nowe dowody potwierdzające przeciwstawną tezę. Jak wykazały liczne badania przeprowadzone w laboratoriach, miejscach pracy, szkołach i innych instytucjach, nagrody ustanowione z myślą o usprawnieniu czegoś zazwyczaj nie spełniają swojego zadania, a co gorsza, zamiast udoskonalić proces, działają na jego szkodę. Z badań tych wynika, że nieskuteczność każdego programu motywacyjnego jest konsekwencją nie tyle wad samego programu, ile fałszywych przesłanek psychologicznych, na których go oparto.

Menedżerowie, którzy z uporem twierdzą, że bez nagrody praca nie zostanie właściwie wykonana, nie potrafi ą podać przekonujących argumentów na poparcie tezy o efektywności manipulacji ludzkimi zachowaniami. Nie rozumieją, że obiecać nagrodę pracownikowi pozbawionemu motywacji to tak, jakby zaproponować spragnionemu szklankę słonej wody. Przekupywanie premiami nigdy nie przyniesie dobrych efektów.