Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Dlaczego menedżerowie nie nadążają za rozwojem firm?

Dlaczego menedżerowie nie nadążają za rozwojem firm?

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 3, maj 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
John Hamm jest doradcą w zakresie rozwoju umiejętności przywódczych w firmie Redpoint Ventures w Menlo Park w Kalifornii (USA). Jest też byłym prezesem Whistle Communications, firmy zaawansowanej technologii, przejętej przez IBM w 1999 roku.

FRAGMENT:
Cechy, które przydają się w okresie rozkręcania biznesu, zaczynają przeszkadzać, gdy przedsiębiorstwo się rozrasta. Poza rzadkimi wyjątkami, takimi jak Bill Gates, Steve Jobs lub Michael Dell, ludziom tworzącym i uruchamiającym nowe firmy bądź projekty nie udaje się prowadzić ich z takim samym sukcesem, gdy staną się one dużymi przedsięwzięciami. Przedsiębiorcy-założyciele okazują się niezdolni do przejęcia roli profesjonalnego menedżera w swoich firmach dużo wcześniej, niż można by przypuszczać – o czym będzie jeszcze mowa. Niestety, niejasne są przyczyny tej prawidłowości. Dlaczego założyciele nie potrafią się rozwijać, to znaczy dostosowywać swoich umiejętności przywódczych do potrzeb rozrastającego się biznesu? Tradycyjnie przyjmuje się, że istnieją po prostu dwa różne typy osobowości – przedsiębiorca-inicjator i menedżer – które nie dają się połączyć. Nie sądzę, żeby tak rzeczywiście było...

Pełny artykuł zawiera: 28566 znaków

STRESZCZENIE:
Nie od dziś wiadomo, że wielu menedżerów, którzy świetnie radzą sobie z uruchamianiem nowych przedsięwzięć, z czasem wypala się. Nie potrafią oni sprostać wymaganiom rozrastających się firm. Niejasne są jednak przyczyny tego stanu rzeczy.

John Hamm wyróżnia cztery typy zachowań i sposobów działania, które są charakterystyczne dla szefów niewielkich firm lub jednostek biznesu i działają na ich korzyść, ale stają się ich piętą achillesową, gdy przychodzi do kierowania większymi organizacjami. Pierwszy z nich to lojalność wobec „towarzyszy walki”.Wpoczątkowym okresie działalności kierowanie ludźmi może rzeczywiście przypominać dowodzenie zbrojnym oddziałem na terenach wroga.Wtedy bezgraniczna lojalność jest bardzo cenna. Może ona jednak stać się ciężarem w sytuacji zarządzania dużą i złożoną organizacją. Drugi typowy sposób działania młodego menedżera to tzw. orientacja zadaniowa. Jest ona potrzebna, gdy chodzi na przykład o wprowadzenie na rynek nowego produktu, ale koncentrowanie się tylko na wycinku działalności może sprowadzić dużą firmę na manowce. Trzecia tendencja, skupianie się na jednej rzeczy, procentuje w przypadku wizjonera, który dąży np. do odkrycia nowatorskiego produktu, ale może ograniczać rozwój firmy. Ostatni, czwarty wyróżniony przez autora typ zachowań – skłonność do działania w odosobnieniu – działa na korzyść genialnego naukowca skoncentrowanego na swojej idei, ale może być katastrofalny w skutkach dla lidera rozrastającej się organizacji, której los zależy od wielu innych osób.

Menedżerowie, którzy się rozwijają, odważnie stawiają czoło problemom i szybko pozbywają się słabych pracowników. Dostrzegają popełniane błędy i ustalają strategiczne priorytety. Doskonalą swoje umiejętności w zakresie współpracy i komunikowania się z pracownikami, klientami i innymi grupami osób. A co najważniejsze, za nadrzędny cel swoich działań uważają dbałość o kondycję i dobrobyt przedsiębiorstwa.