Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Dlaczego ktoś miałby Cię uważać za swojego przywódcę?

Dlaczego ktoś miałby Cię uważać za swojego przywódcę?

Artykuł pochodzi z: HBRP nr 3 , maj 2003

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Rob Goffee jest profesorem w dziedzinie zachowań organizacyjnych w London Business School w Anglii. Goffee i Gareth Jones są założycielami i partnerami londyńskiej firmy konsultingowej Creative Management Associates, specjalizującej się w doradztwie organizacyjnym.

Gareth Jones jest profesorem prowadzącym gościnne wykłady w Insead we Francji oraz członkiem Centre for Management Development przy London Business School. Wraz z Robertem Goffee są założycielami i partnerami londyńskiej firmy konsultingowej Creative Management Associates, specjalizującej się w doradztwie organizacyjnym.

FRAGMENT:
Wszyscy wiemy, że przywódcy potrzebują wizji i energii. Jednakże, aby mogli inspirować innych, potrzeba im jeszcze czterech dalszych cech i umiejętności. Zapewne nie tych, których byś się spodziewał. Jeżeli chcesz uciszyć grupę menedżerów znajdujących się w pokoju, zastosuj pewną sztuczkę. Zapytaj ich: „Dlaczego ludzie mieliby was uważać za swoich przywódców?”. W ciągu ostatnich dziesięciu lat zadawaliśmy to pytanie w dziesiątkach firm, w których doradzaliśmy...

Pełny artykuł zawiera: 30475 znaków

STRESZCZENIE:
Wszyscy wiemy, że przywódcom potrzebawizji i energii. Jednakże autorzy po wyczerpującym przeglądzie najważniejszych teorii przywództwa – a także na podstawie przeprowadzonych przez siebie warsztatów z tysiącami przywódców i kandydatów na przywódców – doszli do wniosku, że ci naprawdę wielcy mają też cztery dalsze, nieoczekiwane umiejętności.

Pierwszą z nich jest to, że w wybiórczy sposób ujawniają swoje słabości (słabości, a nie dyskwalifikujące wady). Dają w ten sposób znać swoim zwolennikom, że są ludźmi z krwi i kości, przez co wydają się bardziej dostępni. Buduje to atmosferę zaufania i przyczynia się do większego zaangażowania podwładnych.

Drugą cechą inspiracyjnych przywódców jest to, że mocno ufają swojej intuicji przy wyborze chwili i kierunku działania. Przywódcy tacy są dobrymi „detektorami sytuacji” – potrafią wyczuć, co się dzieje, bez konieczności uzyskiwania szczegółowych wyjaśnień od innych.

Trzecią cechą wyjątkowych przywódców jest to, że kierując podwładnymi, posługują się „twardą empatią”. Twarda empatia oznacza dawanie ludziom tego, czego im potrzeba, a nie tego, czego chcą. Przywódcy muszą troszczyć się o wykonywaną przez ludzi pracę i prostolinijnie wobec nich postępować.

Czwartą cechą przywódców najwyższej klasy jest umiejętność wykorzystania tego, co w nich jest wyjątkowe, żeby stworzyć dystans społeczny i zasygnalizować swoją odrębność. To motywuje pracowników do większej efektywności.

Do inspiracyjnego przywództwa potrzebne są wszystkie cztery wymienione właściwości. Nie można jednak posługiwać się nimi w sposób mechaniczny; trzeba je kojarzyć i dostosowywać do określonej sytuacji. I – co najważniejsze – nie stracić przy tym swojej autentyczności. Autorzy radzą, by ten, kto chce być prawdziwym przywódcą, „umiejętnie – coraz bardziej – był sobą”.