Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Dlaczego dobrzy przywódcy podejmują niewłaściwe decyzje

Dlaczego dobrzy przywódcy podejmują niewłaściwe decyzje

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 89-90, lipiec-sierpień 2010

Dostępność: Dostępny

Pokaż czas i koszty dostawy

24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

INFORMACJE O AUTORACH:
Andrew Campbell
jest jednym z dyrektorów Ashridge Strategic Management Centre w Londynie. Razem z Michaelem Gooldem są autorami książki
Designing Effective Organizations: How to Create Structured Networks(Jossey-Bass, 2002)iThe Collaborative Enterprise: Why Links Between Business Units Often Fail and How to Make Them Work(Perseus, 1999), a także kilku artykułów do HBR.

Sydney Finkelstein
jest profesorem zarządzania w Tuck School of Business w Dartmouth College w Hanoverze, w stanie New Hampshire. Jest także autorem książki Why Smart Executives Fail. Wraz z Andrew Cambpellem i Jo Whitehead jest współautorem książki Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to You, Harvard Business Press, 2009.

Jo Whitehead
są dyrektorami Ashridge Strategic Management Centre w Londynie. Wraz z Andrew Cambpellem i Sydneyem Finkelsteinem jest współautorem książki Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to You, Harvard Business Press, 2009.

FRAGMENT:
Odpowiedzi na pytanie, dlaczego liderzy dokonują niewłaściwej oceny sytuacji i niesłusznych wyborów, dostarcza neuronauka. Warto wiedzieć, jak zachować trzeźwość osądu. Podejmowanie decyzji jest nieodłączną częścią naszego życia, zarówno osobistego, jak i zawodowego. Codziennie podejmujemy decyzje. Niektóre z nich to błahe, przyziemne

W swoim artykule Campbell i Whitehead, dyrektorzy z Ashridge Strategic Management Centre, oraz Finkelstein z Tuck School przy Dartmouth College opisują uwarunkowania, które sprzyjają błędom w ocenie sytuacji i podpowiadają, jak firmy mogą ich uniknąć, wprowadzając do swoich procesów decyzyjnych mechanizmy obronne.

Autorzy artykułu wymieniają trzy warunki uzasadniające wywieszenie czerwonych chorągiewek ostrzegawczych i odpowiedzialne za zniekształcanie skojarzeń emocjonalnych lub popychanie ludzi do dostrzegania nieprawdziwych wzorców. Są to: konflikty interesów, przywiązanie do ludzi, miejsc i rzeczy oraz mylące wspomnienia, na pozór przystające do obecnej sytuacji, choć w rzeczywistości niemające z nią nic wspólnego. Posługując się przykładem międzynarodowej korporacji z branży chemicznej, autorzy opisują kroki, które mogą podjąć menedżerowie, by przeciwdziałać wpływowi tych czynników na ich opinie: wprowadzenie elementu nowego doświadczenia lub analizy, inicjowanie dodatkowych dyskusji będących okazją do kwestionowania przyjętych założeń oraz wdrożenie ściślejszego nadzoru. Zamiast polegać na mądrości doświadczonych przewodniczących rad nadzorczych, pokorze prezesów czy standardowych mechanizmach kontroli w firmie, autorzy chcą nakłonić wszystkich zaangażowanych w podejmowanie ważnych decyzji do sprawdzania, czy pojawiają się chorągiewki ostrzegawcze, a jeżeli tak - do działań na rzecz wprowadzenia odpowiednich zabezpieczeń.

wybory, dotyczące spraw domowych. Ale są też rozstrzygnięcia ważniejsze, takie, które wpływają na samopoczucie, życie i warunki materialne innych...

Pełny artykuł zawiera: 25460 znaków

STRESZCZENIE:
W swoim artykule Campbell i Whitehead, dyrektorzy z Ashridge Strategic Management Centre, oraz Finkelstein z Tuck School przy Dartmouth College opisują uwarunkowania, które sprzyjają błędom w ocenie sytuacji i podpowiadają, jak firmy mogą ich uniknąć, wprowadzając do swoich procesów decyzyjnych mechanizmy obronne.

Autorzy artykułu wymieniają trzy warunki uzasadniające wywieszenie czerwonych chorągiewek ostrzegawczych i odpowiedzialne za zniekształcanie skojarzeń emocjonalnych lub popychanie ludzi do dostrzegania nieprawdziwych wzorców. Są to: konflikty interesów, przywiązanie do ludzi, miejsc i rzeczy oraz mylące wspomnienia, na pozór przystające do obecnej sytuacji, choć w rzeczywistości niemające z nią nic wspólnego. Posługując się przykładem międzynarodowej korporacji z branży chemicznej, autorzy opisują kroki, które mogą podjąć menedżerowie, by przeciwdziałać wpływowi tych czynników na ich opinie: wprowadzenie elementu nowego doświadczenia lub analizy, inicjowanie dodatkowych dyskusji będących okazją do kwestionowania przyjętych założeń oraz wdrożenie ściślejszego nadzoru. Zamiast polegać na mądrości doświadczonych przewodniczących rad nadzorczych, pokorze prezesów czy standardowych mechanizmach kontroli w firmie, autorzy chcą nakłonić wszystkich zaangażowanych w podejmowanie ważnych decyzji do sprawdzania, czy pojawiają się chorągiewki ostrzegawcze, a jeżeli tak - do działań na rzecz wprowadzenia odpowiednich zabezpieczeń.