Przedmioty z twojego koszyka

Nie masz produktów w koszyku.

Darwin i demon: innowacja w rozwiniętych firmach

Darwin i demon: innowacja w rozwiniętych firmach

Elektroniczny dostęp do artykułu, ważny przez 12 miesięcy od daty zakupu.
Produkt dostępny od razu na portalu HBRP.pl (po zalogowaniu) przy płatności za zamówienie za pomocą PayU.
Przy płatności przelewem czas otrzymania dostępu do materiałów wydłuża się do momentu odnotowania wpłaty.

Artykuł pochodzi z:
HBRP nr 38, kwiecień 2006

Dostępność: Dostępny

Informacje o sposobie dostarczenia produktu
24,00 zł
LUB
Opis

Szczegóły

Informacje o autorze:
Geoffrey A. Moore jest dyrektorem zarządzającym firmy doradczej TCG Advisors, z siedzibą w San Bruno w Kalifornii, i wspólnikiem w firmie Mohr, Davidow Ventures, z siedzibą w kalifornijskim mieście Menlo Park. Napisał książkęDealing with Darwin(Portfolio, 2005).

FRAGMENT:
Innowacja przybiera wiele form – dotyczy produktów, procesów, marketingu, modelu biznesowego i wielu innych obszarów. Na którą z nich powinieneś postawić? To zależy od tego, na jakim etapie cyklu życia znajduje się kategoria twojego produktu. Konsekwencją upowszechnienia kompetencji w zakresie zarządzania procesami biznesowymi jest ich outsourcing lub przeniesienie do innych części świata, lub jedno i drugie, co zmusza firmy działające na dojrzałych rynkach do wymyślenia kolejnej fali innowacji. Niepowodzenie na tym polu utrudnia wyróżnienie się od konkurencji, a to z kolei uniemożliwia osiągnięcie zysków i przychodów niezbędnych do przyciągnięcia inwestycji kapitałowych. Jeśli chcemy stanąć na czele tego darwinowskiego procesu, musimy ruszyć głową. Na początek wypada uświadomić sobie, jak szeroką dziedziną jest innowacja...

Pełny artykuł zawiera: 21845 znaków

STRESZCZENIE:
Konsekwencją upowszechnienia kompetencji w zakresie zarządzania procesami biznesowymi jest ich outsourcing lub przeniesienie do innych części świata albo i jedno, i drugie, co stawia firmy przed darwinowską presją wymyślenia kolejnej fali innowacji. Lecz innowacja jest pojęciem szerokim – począwszy od najbardziej nagłaśnianej innowacji przełomowej po jej bardziej przyziemne formy, jak innowacja doświadczeń czy innowacja procesu, które polegają na uproszczeniu łańcucha dostaw lub na zadowoleniu klientów drobnymi modyfikacjami w produktach. Wielu menedżerom trudno jest podjąć decyzję, do którego z tych typów innowacji należy dążyć.

Wybór staje się łatwiejszy, gdy uzmysłowimy sobie cykl życia rynku. W najwcześniejszej fazie rozwoju rynku nowa technologia przyciąga entuzjastów i wizjonerów. W miarę upływu czasu rynek wchodzi w główny nurt, kiedy rozwój ulega spowolnieniu i spłyceniu aż do ostatecznego zatrzymania.

Poszczególne typy innowacji mogą być źródłem sukcesu na różnych etapach życia rynku. Na przykład innowacja przełomowa najlepiej sprawdza się w jego wczesnej fazie. Jednakże w miarę wkraczania w główny nurt rozwoju rynek nie jest już skłonny generować przychody czy tworzyć margines zysku konieczny do sfinansowania tego typu innowacji, a wówczas źródłem wyższych zysków stają się inne jej formy, jak innowacja doświadczeń czy innowacja procesu.

Jednak starania, aby zmienić kierunek rozwoju firmy, paraliżuje często inercja będąca wynikiem osiągniętego sukcesu. Aby przezwyciężyć demona inercji, menedżerowie muszą wprowadzić nowe rodzaje innowacji, zdecydowanie odsuwając zasoby od starych procesów i struktur organizacyjnych. Działanie na obu tych płaszczyznach jednocześnie umożliwia pokonanie demona inercji i przeprowadzenie reformy firmy.